飼料營銷常規(guī)戰(zhàn)術之我見(2)

胡文輝

天下先營銷團隊/劉揮
一、 組合營銷的第3P、整合營銷的第3C和渠道制低點論
　1964年，美國營銷專家鮑敦在波譎云詭的市場中拼殺多年，突然醍醐灌頂，大徹大悟，提出了市場營銷組合概念，是指市場營銷人員綜合運用并優(yōu)化組合多種可控因素，以實現(xiàn)其營銷目產品標的活動總稱。這些可控因素后來被麥卡錫歸并為四類即4P（產品—Product；價格—Price;地點—Place;促銷—Promotion），從那以后4P成為每一個商業(yè)人士的公用語言，并風行營銷界已有30多年了。
1990年，美國學者勞朋特（Lauteborn）教授經達多年席不暇曖、櫛風沐雨、如牛負重地研究市場，提出了與傳統(tǒng)營銷的4P相對應的4C理論，即消費者的需求與欲望（Consumer needs wants）把產品先擱到一邊，趕緊研究消費者的需求與欲望，不要再賣你能制造的產品，而要賣某人確定想要買的產品；消費者愿意付出的成本（Cost）暫時忘掉定價策略，趕快去了解消費者要滿足其需要與欲求所必須付出的成本；購買商品的便利（Convenience），忘掉通路策略，應當思考如何給消費者方便購得商品；溝通（Communication），最后請忘掉促銷，90年代以后的正確新詞匯應該是溝通4C理論的提出引起了營銷傳播界及工商界的極大反響，從而也成為整合營銷理論的核心。
市場處處都在上演著《戰(zhàn)爭與和平》，已不變應萬變在今天的營銷工作無疑于拔著頭發(fā)上月球。于是我對飼料行業(yè)的4P、4C又有了新解：在4P和4C中，沒有比第3P和3C更重要的了。3P、3C有白點就叫“地點”，或叫“渠道”。渠道也不單單是渠道，他也是包括了公司的渠道戰(zhàn)略是自己建設渠道還是通過總經銷建設渠道，是總經銷還是小區(qū)域獨家代理，還是密集分銷。產品要占領哪些終端，終端的策略怎樣，渠道鏈條的規(guī)劃，客戶的選擇怎樣?？蛻舻墓芾砗途S護，渠道的把握，渠道客戶的切換等等方面的問題。渠道沒建設好，銷售工作就會按倒葫蘆漂起瓢。
在當今飼料市場，大經銷商在飼料生產廠家面前要優(yōu)惠，要促銷，要獎勵，要地位，要面子……總是圣命難違的派頭沒有了，飼料廠家再也甘于在大經銷商的大呼小叫求銷售增量了，再也不愿對大經銷商的電話恭聽如儀了。
新的營銷環(huán)境來了， 渠道革命正在進行。那么在這種滄桑巨變之時，你在什么地點與飼料消費者發(fā)生交易？飼料企業(yè)的消費者可不象城市消費者那么集中，他們分布在大江南北，千山萬水，千村萬戶，不集中，還交通不便，零星購買，每次購買量還不大。那么接下來的問題就是：建立幾級批發(fā)商最為扁平化？最為節(jié)省銷售成本？最為方便養(yǎng)殖戶？物流配合最為方便？眾所周知在飼料生產中除去原料成本還有四大成本——財務、生產、管理、銷售，而最大的生產成本一般可變動因素較小，財務、管理、生產成本也相對較小而且固定，唯有銷售成本較大而且受市場因素左右，可變因素較大?？梢赃@樣說：在進入同質化競爭的今天，產品已不是問題了，那么把握好第3P第3C，是飼料企業(yè)成敗的關鍵。有的企業(yè)就因沒把握好這個關鍵，兵敗“滑鐵廬”。如白酒秦池，三個億中了央視標王，結果銷售費用大馬拉小車，最后摔了一個大跟頭。因為有了第3P和第3C，就知道這產品到消費者手中企業(yè)付出的成本是多少了；然后定個價格賣給飼料消費者，就知道這是不是消費者愿意付出的成本也可以進行平估了；定下消費者應出付的成本，余下的問題就是與消費者如何進行溝通了。所以渠道——通路的問題，是營銷的主要問題，得渠道即可得天下。
聽在下這么一說，有人糊涂了——流行的提法是執(zhí)行決勝負，細節(jié)決勝負，你這下又來個得渠道者得天下……不是筆者在混淆視聽，君不見這幾年不光是飼料企業(yè)有許多大經銷商、甚至于銷售經理、資深業(yè)務員建飼料廠，其它行業(yè)也層出不窮。這些銷售企業(yè)的老板、渠道弄潮兒敢干踢開供貨廠家“鬧革命”，原因就在于這些人手中有銷售渠道。在當今時代，產品好不簡單，找專家配個配方，生產能力富余的廠家比比皆是，委托他們生產，幫他們養(yǎng)生產工人，被委托廠家會樂不可支的，這多么簡單啊。資金再雄厚一點的，自己或建或租個廠子安裝設備自己生產，供產銷一條龍。
不自主生產也不行啊。前幾年我們氣憤經銷商因利益驅動，翻臉如同翻書?，F(xiàn)在生產企業(yè)為了小化、扁平化市場，精耕細作市場，多品牌復式開發(fā)市場，對大經銷商同樣利益驅動，對大經銷商搞什么“鯰魚效應”，“削藩作業(yè)”，將大改小，格殺勿論，毫不留情。這真是三十年河樂，三十年河西?。?br> 什么樣的渠道是今天飼料企業(yè)應當占領的制高點？準確地說今天的飼料行業(yè)的渠道弄潮兒們應當占領渠道的哪一段？經研究在戰(zhàn)場上的應占領的制高點，就如電影《南征北戰(zhàn)》占領摩天嶺，共軍先于國軍幾分鐘占領摩天嶺制高點，居高臨下的火力讓國軍從此不得越雷池半步，結果這個占領制高點的共軍為沒占領制高點的國軍敲響了喪鐘。在今日商場上，商家必爭的不是渠道制高點，而是制低點。所謂商場制高點應就是大區(qū)域代理，如省級、市級代理。所謂占領的是制低點，就是靠近消費者，直營最后一級終端分銷渠道。這已經是現(xiàn)在許多飼料生產廠家正在竭盡全力運作的事。在放眼開去，不僅是飼料行業(yè)，服裝行業(yè)、飲食行業(yè)、藥品行業(yè)……林林總總的專賣點，不也是在控制行業(yè)渠道的制低點嗎？
二、市場制低點是整合營銷第2C和第3C的合理詮釋，也是今天競爭的主戰(zhàn)場。
飼料行業(yè)發(fā)韌之初，生產企業(yè)高高在上，在一個省找一個代理商，任其去作縣級、鎮(zhèn)級經銷商，而廠家完全可以不理不問的時代已經過去。營銷環(huán)境發(fā)生了變化，競爭格局發(fā)生了變化，為了獨占鰲頭，一些生產廠家不斷挑起向縣級以下市場作，你不朝下作，還挺在上面，那豈不是眼睜睜地讓競爭對手挖你的墻角，讓自己企業(yè)的營銷工作走鋼絲繩，等待你的豈不是面臨坐以待斃的厄運。要掌握制下權，一是應對競爭的需要，二是防止生產企業(yè)變成銷售企業(yè)的打工仔的需要，防止大量利潤被銷售五一節(jié)截流，造成產品價格高于行情價格，成為消費者唾棄的產品。
那么飼料行業(yè)渠道制低點有哪些好處呢？——
1、 企業(yè)的渠道制低點可以說讓養(yǎng)殖戶付成本最低。
2、 并且離消費終端最近，最為方便養(yǎng)殖戶。
3、 整合營銷的第2C和第3C強調消費者愿意付出的價格和方便的購買點都在制低點的理論下、條件下等到了滿足。
4、 對于生產廠家來說，這種渠道便于掌控，穩(wěn)定性強。
5、 利于培育忠誠客戶，利于精耕細作。
……這些好處顯而易見，不必贅述。
所以，控制商場制下點，不是你愿不愿意作的問題，而是你必須這樣作。
三、如何運作飼料銷售的渠道最低點。
1、 小區(qū)域運作。
（1） 全價飼料、濃縮飼料一般為幾個交通比較便利的鄉(xiāng)鎮(zhèn)建一個批發(fā)經銷點。因為定個市場幅度不是筆者隨心所欲定的，而是根據分銷點的提貨量和交通物流配貨渠道而定的。這樣的話，經銷商可以開著農用車向分銷點送貨，也可讓其到經銷批發(fā)點來取。
（2） 預混料、獸藥一般在一個縣建一個批發(fā)經銷點。這些商品比全價料、濃縮料輕，分銷終端取貨一般是至下而上，也就是他自己主動到縣城來取。不然由縣級經銷商送貨那必然是豆腐花成肉錢了。除非你的車燒的是空氣，你可以不在乎派車送貨。
（3） 由于公司掌握著全區(qū)經銷商，客戶只掌握著局部分銷商，如果該經銷商不能全心全意去做，達不到公司的要求，我也可以隨時炒他魷魚，愿意來燒這個熱鍋灶的繼承者多的是，讓后來的經銷商接手做時，還可向他提出更高的要求。
（4） 公司一開始就要立足于找到有長遠合作可能的經銷商。盡量不炒，或少炒經銷商的魷魚。因為公司炒一個其它經銷商會兔死狐悲。這事件雖小，事關公司誠信品牌。有一個飼料企業(yè)大咧咧地一下開銷兩個銷量在近千噸的大經銷商，結果這兩個經銷商不是省油的燈，一下聯(lián)絡了十多個經銷商同仇敵愾，一下與廠家鬧起了別扭，搞得廠家羚羊抵籬——進退兩難，不得不收回成命，外加陪禮倒歉。
2、 如果是公司資金、推廣人才不足，可以找經銷商代理，但要以合同的形式，向經銷商表達鐵心誠信，毫無欺詐——也就是公司不會過河拆橋。這是代理商在代理業(yè)務中最大的心病。在市場經濟發(fā)展到了今天，誠信已日益被眾多生意人所信奉，無序競爭生冷不忌已逐漸被主流生意人所唾棄。據說有一家集團型飼料企業(yè)與客戶簽訂誠信合同，讓客戶安心、放心作市場，決不無故剝奪其開發(fā)的市場的經營權，結果經銷商使出百分之一百二十的力氣來開拓市場，公司從一開始，到現(xiàn)在已十年了，幾乎就沒跑過客戶，廠家也幾乎沒炒過經銷商的魷魚。結果這個飼料集團在各省建一個飼料企業(yè)成活一個，作大一個——據說每個企業(yè)在其區(qū)域內都是行業(yè)前幾名，在最不景氣的年份每年盈利都逾千萬元。于是這個老板總結經驗的時候高興地說：講誠信是有回報的。這個老板就是飼料界赫赫有名的萬千希望集團老板——陳育新！
3、 廠家做市場，商家做銷售，分工要明確。廠家只有掌握了市場，才不會擔心經銷商善變的心。即使該經銷商出現(xiàn)了問題或不愿意再繼續(xù)合作，我只要將該客戶的分銷網絡掌握在手，就如有了如來佛的手掌，任他孫悟空一個跟斗十萬零八千里也翻不出去。如果打消了經銷商怕你把生意做翻墻的念頭，這種組合應當是黃金組合。
4、 終端協(xié)議和分銷商協(xié)議都是我廠家負責簽訂，給下級客戶的印象是和我廠家直接合作，他只是進行物流配送而已。
5、 如果資金和人力資源允許的話，自辦終端分銷渠道。當然并不是所有人員統(tǒng)招遠派，除片管、醫(yī)師之類外最好將業(yè)務員本土化。
6、 終端業(yè)務員隊伍必須本土化，并將其的納入公司業(yè)務員隊伍內部管理，要以新的市場觀念、新的商業(yè)合作模式，新的商場生存法則。不斷洗腦，打造忠誠的鐵軍。
7、 要進行前瞻性經營分析，清楚自己的盈虧平衡點，評估市場的保有量和可挖掘的潛在銷量，決定部署人力、開支費用、不同時間段的做法策略。
8、 時常聯(lián)系，單次配貨數(shù)量不要太大，每次配貨都要有欠缺，迫使分銷商不斷與你聯(lián)系。
9、 不要把代理商逼到絕路上，比如：答應換貨遠要比不允許換貨好，原因何在呢？因為你如果不允許他換貨，他一旦發(fā)現(xiàn)部分貨物積壓，就會失去繼續(xù)做下去的信心，心里會想：“如果做下去的話，最后尾貨怎么辦呢？”弄不好他利用殺價來個壯士斷腕，把你產品的品牌一下搞臭，或者底價泄露，都是后患之事。但如果你同意他換貨，他即使已經興趣不太大了，也可能會為了換貨而與你保持聯(lián)系。這樣，你就有機會來挽留他了。同時，每次交易也都不要做得十分的完美，多少要留點小尾巴。因為有了尾巴，顧客才有了與你繼續(xù)勾通的必要，這就給你留住他的機會。
10、 最可能搶奪銷售渠道控制權的，還是同行其它廠家。防備同行其他廠家搶奪終端分銷渠道另外兩辦法，一是動員分銷商壓貨，二是一定要壓住分銷商部分獎勵。
11、 穩(wěn)握控制權還有一個關鍵：是要在本行業(yè)中樹立很高的權威性。如果你都已經成為本行業(yè)的權威了，誰都要借重于你，你還擔心什么呢？
12、 盡力把行業(yè)內好的勢頭透露出去，以便吸引外圍人員進入，以引起行業(yè)的競爭，通過引發(fā)他們內部的惡性競爭來提高自己的地位。沒有文化大革命群眾斗“走資派”，毛澤東的地位哪能到達神的地步呢？
……
對于營銷人員來說，不能把產品又多又快又省地銷售給消費者是與生俱來的罪過，我們不能不深入研究。

謀易

先睹為快了,是一篇應該精讀的文章.三遍恐怕不行.

翠竹林

我雖外行,也頂!
作為消費者,有時想到這方面的問題.目睹了些實質.現(xiàn)實就是這樣.

任明武

家喻戶曉

請問下,如果是遠距離市場,一級點不聽話,想把他PK,但二級點都偏小,運輸配貨又不方便,請問如何好?
另外請問:如果遠距離市場客戶都偏小,新開發(fā)的客戶都是小戶,怎么解決配貨難的問題呢?

胡文輝

對于1，為什么不想辦法讓一級點“聽話”呢？一級點的數(shù)量遠少于二級點，若一級點都“搞不定”，二級點怕是更難“搞定”。
對于2，如果從市場定位的角度看，可能會清楚些。為什么要進入遠距離市場？企業(yè)有無資源進入并后來居上？這些問題若都事先有規(guī)劃，配送就好解決了。
六和在這方面做的非常成功。把企業(yè)資源、市場定位與規(guī)劃結合得可說非常成功。

家喻戶曉

都在學六和做近距離!

胡文輝

近距離不是問題核心。核心在于企業(yè)的資源、戰(zhàn)略與目標市場能否較好的統(tǒng)一。

mafang831218

不光是市場規(guī)劃好，六合的終端市場服務在同行業(yè)內也是做的比較不錯的，現(xiàn)在很多的中小企業(yè)，最多只能讓業(yè)務員一個月在市場上多跑幾天，但卻不明確渠道開發(fā)，大部分業(yè)務員都還只是做經銷商，終端市場不大接觸，一旦經銷不做了，市場再大，也保不住．

yanzher

好文章，慢慢讀??！