劉永好：飼料大王的新長征

胡文輝 · 發(fā)表于 2006-9-22 09:16:22

9月18日晚，新希望集團(tuán)董事長劉永好接受《南方周末》專訪，首次向外界表示，他將用10年時間，帶領(lǐng)新希望集團(tuán)完成從飼料企業(yè)向世界級農(nóng)牧業(yè)企業(yè)的轉(zhuǎn)變。
這一轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略，新希望內(nèi)部稱之為“從飼料到食品”。該戰(zhàn)略將徹底打破新希望原有商業(yè)模式，打造一條從飼料通往餐桌的產(chǎn)業(yè)鏈。不僅如此，劉永好認(rèn)為新希望的轉(zhuǎn)型是給中國的1萬多家農(nóng)牧企業(yè)帶了一個頭，如果讓中國的農(nóng)民以科學(xué)的種植業(yè)、養(yǎng)殖業(yè)參與到市場經(jīng)濟(jì)活動中去，將徹底改變中國農(nóng)業(yè)的生產(chǎn)方式。
立志作為中國最知名的民營企業(yè)家，劉永好曾被美國《福布斯》雜志評為中國大陸首富，但低調(diào)實干的劉永好對這些虛名向來不關(guān)心。每次劉永好想到泰國正大、美國泰森這些世界級的農(nóng)牧企業(yè)時，他總覺得自己的新希望矮了一截。
作為一家以飼料生產(chǎn)為主的農(nóng)牧企業(yè)，新希望的確不太樂觀。2000年之后，飼料行業(yè)的銷售利潤率從10％下降到約4％，僅僅略高于一年期的銀行存款利息。同時，新希望的擴張速度日益放緩。
劉永好為此困惑多年。他帶著困惑去拜訪美國的同行。在那里，他替新希望找到了榜樣。美國飼料企業(yè)泰森由于打通了上下游產(chǎn)業(yè)鏈，成功轉(zhuǎn)變?yōu)槊绹B(yǎng)殖產(chǎn)業(yè)的巨頭。2004年春節(jié)，劉永好到他的老對手———泰國正大集團(tuán)老板謝國民家中做客，正大集團(tuán)從飼料到食品的產(chǎn)業(yè)模式也給他印象深刻。
游歷歸來，劉永好總結(jié)出一個關(guān)鍵的經(jīng)驗是，世界成功的農(nóng)牧業(yè)企業(yè)都是通過打通整個產(chǎn)業(yè)鏈，把流失在各個環(huán)節(jié)的利潤“撿”回來，才實現(xiàn)規(guī)模的擴大和利潤率的提升?！疤﹪蠹瘓F(tuán)、美國泰森走的就是這條路?！眲⒂篮谜f。他意識到，新希望之所以難以擴大規(guī)模，原因在于農(nóng)村養(yǎng)殖戶難以擴大再生產(chǎn)。只有農(nóng)業(yè)規(guī)?；?、養(yǎng)殖業(yè)規(guī)?；?，飼料企業(yè)的規(guī)模才能擴大。
在新希望集團(tuán)內(nèi)部，也出現(xiàn)了要求企業(yè)轉(zhuǎn)型的聲音。作為2005年的元旦“禮物”，新希望集團(tuán)戰(zhàn)略委員會向劉永好建議，新希望繼續(xù)發(fā)展的惟一出路就是擺脫飼料生產(chǎn)者的角色，向世界級農(nóng)牧業(yè)企業(yè)學(xué)習(xí)。
“為了自救，飼料廠商必須先解決養(yǎng)殖戶的問題?！毙孪Ｍ麘?zhàn)略委員會成員張利庠說。
2005年7月，新希望總經(jīng)理大會上，劉永好宣布采用戰(zhàn)略委員會的建議，首次提出了成為世界級農(nóng)牧企業(yè)的愿景，并將年銷售額達(dá)到500億元定為新希望下個10年的目標(biāo)。
轉(zhuǎn)型
現(xiàn)在新希望已經(jīng)不把自己看成一個簡單的飼料供應(yīng)商，而是試圖成為養(yǎng)殖產(chǎn)業(yè)鏈的運營商，由新希望來分配各個環(huán)節(jié)的利潤，實現(xiàn)共同發(fā)展。
劉永好告訴記者，2005年8月新希望與山東六和集團(tuán)的合作就遵循了這種思路。山東六和在建種雞廠和飼料廠的同時，跟農(nóng)民簽定收購雞的合同，從而將農(nóng)民從小農(nóng)經(jīng)濟(jì)的體系下解放出來，變成家禽養(yǎng)殖基地的生產(chǎn)者，從而形成規(guī)模化農(nóng)業(yè)生產(chǎn)體系。山東六和2005年有兩億只雞、鴨的屠宰規(guī)模，排名全國第一，到2007年初將達(dá)到3.6億只的規(guī)模?！斑@將意味著每天100萬只雞被屠宰?！眲⒂篮谜f。
新希望集團(tuán)董事副總裁王航非常興奮地介紹，與山東六和合作后，山東成為中國最大的家禽養(yǎng)殖基地，帶動了新希望的飼料銷售，一年間其全國的市場份額從約4％提高到了6％。
新希望正在做的另一件大事，就是把這個產(chǎn)業(yè)鏈從飼料延伸到餐桌上。做食品深加工，以及尋找一種最有效的流通方式，介入從飼料到餐桌的最后流通環(huán)節(jié)。
由于分散養(yǎng)殖帶來的技術(shù)壁壘，以及各國的政策壁壘，國外幾乎停止了對中國的豬、雞肉進(jìn)口。劉永好透露，未來三年內(nèi)要在東南亞投資約1億美元，建四個海外工廠。希望通過規(guī)范的生產(chǎn)體系，向城市消費者提供健康環(huán)保的肉食品。
成本
新希望并不是第一個提出向食品企業(yè)轉(zhuǎn)型的飼料企業(yè)。早在10年前，正大集團(tuán)在中國就提出要做“世界廚房”。
1996年，正大集團(tuán)在北京成立了正大投資有限公司，試圖建立正大集團(tuán)在飼料、畜禽、水產(chǎn)、谷物育種、動物防疫、肉品加工等方面的“一條龍垂直整合”體系。
但是正大中國在飼料行業(yè)長期處于虧損狀況，而正大中國獨自打造了整個產(chǎn)業(yè)鏈，給正大帶來巨大的經(jīng)營壓力。新希望吸取了正大的教訓(xùn)。
新希望與正大的經(jīng)營模式有個根本不同之處，新希望是整合社會各種資源進(jìn)行專業(yè)性的分工聯(lián)合，例如與肉品企業(yè)、種豬企業(yè)聯(lián)合發(fā)展，在共同發(fā)展的同時共同承擔(dān)經(jīng)營風(fēng)險。
劉永好認(rèn)為，新希望發(fā)展正面臨難得的機遇，因為中國的農(nóng)業(yè)轉(zhuǎn)型已經(jīng)到了從量變到質(zhì)變的時期，沿海地區(qū)已經(jīng)逐步形成農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化格局，并且正向中部和西部推進(jìn)。
然而與正大一樣，新希望也面臨投資成本過高的問題。
新希望的農(nóng)牧業(yè)包括飼料、種苗、獸藥、示范養(yǎng)殖、屠宰、熟食品加工、牧場、奶牛養(yǎng)殖、牛奶加工等10大內(nèi)容。這包含了3條完整的產(chǎn)業(yè)鏈：豬食品產(chǎn)業(yè)鏈、禽食品產(chǎn)業(yè)鏈和牛奶食品產(chǎn)業(yè)鏈。每打通一條產(chǎn)業(yè)鏈，都需要巨大的人才和資本投入。新希望3年前進(jìn)入乳業(yè)，至今已投入了超過16億元的資金。
劉永好還制定了一個五到十年的農(nóng)牧業(yè)發(fā)展投資規(guī)劃。其中海外工廠投資5億到8億元。國內(nèi)市場上，著力打造禽和豬的產(chǎn)業(yè)鏈。豬產(chǎn)業(yè)鏈投資10億元；禽產(chǎn)業(yè)鏈在原有的基礎(chǔ)上，增加至少5個億元的投入。
在高管的培養(yǎng)上，劉永好已經(jīng)徹底拋棄了家族式企業(yè)管理模式。“到現(xiàn)在為止，中層以上的管理干部沒有一個是家族成員，我的親屬一個都沒有?！眲⒂篮谜f。
新希望旗下的南方希望的法定代表人也并不是像外界傳聞的，由他的女兒劉暢擔(dān)任，而是職業(yè)經(jīng)理人尉安寧擔(dān)任。在幫助職業(yè)經(jīng)理人做“加法”的同時，劉永好本人一直在做“減法”，從數(shù)年前身兼50多個董事長、40多個總裁頭銜的大忙人，減到了現(xiàn)在只剩下4個董事長、2個總裁頭銜。
同時劉永好還引進(jìn)了大批高管。除了王航這樣的職業(yè)經(jīng)理人以外，新希望的商業(yè)平臺由原家樂福某高級雇員掌舵，劉永好還聘請了專業(yè)人士擔(dān)任集團(tuán)的財務(wù)總監(jiān)?！拔覀兪撬綘I企業(yè)，管理一定要社會化，這個過程是痛苦的，但也是必要的?！眲⒂篮谜f。