絕妙營銷

yutaosl · 發(fā)表于 2011-3-29 14:36:54

營銷渠道的[通]與[滯]
　　營銷渠道暢通則產(chǎn)品暢銷；營銷渠道“滯”則產(chǎn)品就難銷售。本部分介
　　紹的實例有的是采取“直銷法”（產(chǎn)品從制造者到最終用戶）如皮特尼公司、
　　天香公司、“雪印公司”（直郵法）、“雅芳”家庭聚會銷售；有的采用“間
　　接法”，這就需建立經(jīng)銷商，代理商等隊伍或網(wǎng)絡(luò)如“本田”等公司，其中
　　也可采用“授權(quán)銷售制度”。
　　1.商品的分配系統(tǒng)——荷蘭蜂巢百貨公司
　　荷蘭的蜂巢百貨公司是一個從事百貨零售的企業(yè)。近年來，雖然燃料和
　　工資的支出日益增加，蜂巢公司卻能將商品分配（Pbysicaldistribution）
　　的作業(yè)程序及設(shè)備，予以集中化、合理化的處理，使公司很成功地降低了商
　　品分配的運輸成本；也同時在對顧客的服務(wù)方面，有了許多改進。
　　在蜂巢百貨公司沒有注意商品分配的運輸成本之前，公司的這項作業(yè)確
　　有許多毛病。六年前，公司共有九座多層的倉庫來儲存和供應(yīng)其四家百貨公
　　司所需的商品。九座倉庫中有三座在首都海牙的郊區(qū)，負責(zé)供應(yīng)位于海牙的
　　百貨公司；另有兩座倉庫在阿姆斯特丹附近，以供應(yīng)當(dāng)?shù)厥袇^(qū)內(nèi)的百貨公司；
　　設(shè)在安特荷芬和羅特丹的兩家百貨公司，則各有兩座倉庫：一座緊鄰著百貨
　　公司，一座在郊區(qū)。在這種分布狀況下，商品經(jīng)常在百貨公司和各倉庫里運
　　進運出，造成了繁重的運輸工作，這是其作業(yè)上第一個重大缺點。其次，由
　　于百貨公司多位于各城中地區(qū)，空間有限，商品無法直接儲于百貨公司內(nèi)；
　　同時各百貨公司的銷售人員必須在各公司里做商品修整與標價的工作，以供
　　展示；再加倉庫里儲位配置和管理不良，常常發(fā)生找不到存貨，造成延遲交
　　貨的困擾；貨品在搬運時發(fā)生損壞也是常事，然而這些缺點在當(dāng)時卻被忽略
　　了。
　　蜂巢公司還面臨另外一項難題，因為公司有直接把貨品自賣出的城市運
　　送到顧客指定地點的作業(yè)，所以很可能發(fā)生這樣的事：一個安特荷芬的居民
　　認為阿姆斯特丹百貨公司里的貨品較為齊全，因而跑到那兒買了東西，這時
　　即使安特芬的倉庫中有同樣的貨品，阿姆斯特丹的百貨公司也會老遠地把貨
　　送到以120 公里外的安特荷芬來。對一個百貨零售公司而言，這種作業(yè)方式，
　　成本高不算，顧客也常常因不知何時才能收到訂貨而抱怨不已。
　　所有以上這些問題都是由寇賽顧問公司列舉出來的?？苜愵檰柟镜目?br /> 　　公司設(shè)在美國，蜂巢公司請他們來發(fā)掘問題，并提供改進的意見。
　　這家有2200 名員工的蜂巢百貨公司，終于借著實體分配的集中化與合理
　　化，使得公司現(xiàn)在能夠把家具類的分配成本降低至銷售額的7.5％以下；其
　　他一般商品則也降低至3.8%以下，盡管公司在改進期間內(nèi)在安亨又增設(shè)了一
　　家百貨公司。
　　“我們不僅能夠降低成本，同時也能辨認出這些成本，這一點是非常重
　　要的。”蜂巢公司的執(zhí)行董事長賽姆蘭說：“我們現(xiàn)在知道這些成本發(fā)生在
　　哪里，以及其個別對我們的單位成本有什么影響?！?br /> 　　譬如說，以前公司僅依買價加成來決定標價高低，現(xiàn)在則可以建立起商
　　品儲存和運送的額外成本的計算，這使得公司可據(jù)以向供應(yīng)商尋求較低的買
　　進價格，或?qū)㈩~外成本一并計入標價中。
　　蜂巢百貨公司是蜂巢關(guān)系企業(yè)中的一家公司，該企業(yè)在荷蘭境內(nèi)經(jīng)營的
　　幾家公司，主要都是零售業(yè)。從1974 年到1975 年，整體銷售額雖增至5.64
　　億美元，增加比率為20％；但同期間獲利率卻下降了10％，只有美金440
　　萬元。
　　賽姆蘭在回憶時說：“當(dāng)寇賽顧問公司被我們請來協(xié)助的時候，我們的
　　問題并不是去尋找答案，而是首先去辨認問題為何?！?br /> 　　顧問們收集了人事、運輸、倉儲的成本資料，并把它們各項由當(dāng)時1970
　　年推計到1977 年，當(dāng)然那時對公司內(nèi)部和外部的成長，商務(wù)政策以及勞工政
　　策，都做了些基本的假設(shè)；顧問們也注意當(dāng)時的生產(chǎn)力水準、存貨周轉(zhuǎn)率、
　　買賣方式以及員工的態(tài)度，來決定公司面臨改變的能力。
　　根據(jù)顧問們的報告，蜂巢百貨公司設(shè)立了一個專案小組，與顧問們一同
　　設(shè)計各種商品分配方案，并從財務(wù)的觀點來衡量各方案之優(yōu)劣。專案小組的
　　成員包括了各部門的代表，如資料處理部門、交易控制部門，人事部門以及
　　建筑、工業(yè)工程和其它幕僚人員。
　　蜂巢關(guān)系企業(yè)的組織及程序部門，有一位威姆博士曾說：“從一開始,
　　我們就發(fā)覺必須把家具和其它商品分開來討論，我們認為替家具設(shè)立一中央
　　分配中心，無疑是最經(jīng)濟有效的一項辦法?！?br /> 　　至于一般商品的分配，則研討過好幾個方案，其中一個是改進當(dāng)時的分
　　配系統(tǒng)，采用更多現(xiàn)代化的物料搬運處理設(shè)備；另外一個是建立一中央管制
　　點以接收和處理商品，但仍把商品儲存于原來幾個倉庫中。最后被采用的方
　　法是將原來幾座倉庫全部停用，而把所有商品，除了易損壞的食品外，都存
　　于在一中央倉庫中。
　　為了選定適當(dāng)?shù)闹醒雮}庫位置，專案小組檢討了六個可能地點，并對其
　　中四個做了較深入的研究，最后決定建在烏爾頓，原因是烏爾頓的地點適中，
　　鐵公路交通方便，加上土地大小形狀適當(dāng)，并有擴建的余地。
　　這個新的分配中心包括兩座大倉庫，其間有一中央管理辦公室。每一座
　　倉庫都有各自的貨品集散區(qū)。將來如因需要，可整個擴充為兩倍大。
　　為了決定倉庫和儲存區(qū)的設(shè)計，以及貨品搬運設(shè)備的型式，專案小組考
　　慮了商品自供應(yīng)商到達最后消費者的整個流程，包括運輸、卸貨、儲存、搬
　　運、存貨控制、標價作業(yè)和送貨等種種因素，希望使整個過程簡單易行。
　　蜂巢百貨公司經(jīng)改革后的作業(yè)程序是這樣的：
　　每當(dāng)供應(yīng)商的貨車運貨至分配中心時，駕駛員便可經(jīng)由大門上的對講機
　　和中央辦公室里的職員對話，職員會告訴駕駛員開到哪一卸貨臺卸貨，必要
　　的監(jiān)督人員和設(shè)備，以及有關(guān)標價、儲位或運往地點的文件，也會立刻到達
　　指定的卸貨臺開始作業(yè)。每座卸貨臺都有塑膠遮篷，可遮住貨車的車身，下
　　雨時可保證貨品不致在下貨時被雨淋濕損壞。
　　蜂巢公司買賣的貨品估計約有20 萬至30 萬種，自起居室家具、精細的
　　瓷器、玻璃器皿，到辦公用紙夾，真是一應(yīng)俱全。
　　貨品卸下后經(jīng)與訂貨單核對，用高過頭的輸送帶送至標價區(qū)，輸送帶利
　　用電子控制，使貨品經(jīng)不同的闡門可到達16 個標價區(qū)中的任何一個。標價區(qū)
　　的女作業(yè)員將貨品傾出，把原包裝置入另一輸送帶送往一自動處理部門，傾
　　出的貨品則由女作業(yè)員按隨貨文件的指示，標上價格，然后裝入一式的塑膠
　　容器中，這種容器均為6O 公分長。40 公分寬，10 公分或20 公分高，除了家
　　具以外，幾乎可以裝任何型式的貨品，倉庫建筑本身和貨物架的大小長寬都
　　與塑膠容器成正比例，所以30 萬個這種容器可以整整齊齊地在倉庫里堆積起
　　來，一點也不浪費空間。
　　負責(zé)標價的女作業(yè)員再按著文件指示，將標價后商品依目的地分裝入各
　　容器，然后置入高空吊架車中，這種吊架車每次可裝10 個大型塑膠容器，并
　　將這運往正確的等待地點、以便次日運往各百貨公司。
　　服裝類有專設(shè)的卸貨處，一組女作業(yè)員把運至倉庫的服裝一件件掛在凌
　　空軌道的衣架上，經(jīng)標價后自動送往儲位或各百貨公司專用的裝車處。
　　家具則儲于經(jīng)特殊設(shè)計高達屋頂?shù)亩鄬蛹茏永?。公司與一家制造公司合
　　作設(shè)計了一種特殊的操作平臺，操作員的座位設(shè)于平臺上，平臺則隨貨品之
　　提升而提升，隨時保持操作員和貨品的平行，操作員可沿平臺走動將家具推
　　入各架子中。因此，一件家具的整個儲存過程只要一個人便行了，他將貨安
　　置妥當(dāng)后，便將儲位記錄卡壓在各物架上帶有不同浮雕數(shù)字的金屬盤上，使
　　數(shù)字刻在記錄卡上，可利日后尋找時方便迅速。
　　所有第二天要送往各百貨公司或顧客的商品，在前一天傍晚，便都已集
　　中在倉庫內(nèi)的裝車處，所有的家具都經(jīng)過檢查，如必要并加以修整后，才送
　　往定位侯運。第二天一大早便可開始依序裝車送出。
　　公司將原有的許多送貨車賣掉，并決定除了家具外，其余商品一概停辦
　　送貨到家的服務(wù)。公司另外租了10 部卡車和裝10 個可與卡車分離的車身，
　　所以當(dāng)10 部車身裝了貨在外送貨時，另10 部車身則可在倉庫里裝貨用待運，
　　提高了送貨效率。
　　蜂巢百貨公司還采用了一套電腦化的存貨控制系統(tǒng)。譬如當(dāng)一件家具賣
　　出時，發(fā)票的某一聯(lián)單便送回到倉庫，這樣任何一家百貨公司都可打電話至
　　分配中心，打聽某項商品是否有存貨或是否可在別家百貨公司處取得。分配
　　中心同時也負責(zé)維持存貨量在一定的最低水準之上，顧客因為公司的這種作
　　業(yè)方式，終能在距離最近的百貨公司買到最多樣式的商品。
　　新方法中由于存貨是集中儲存，使存量水準和存貨成本都得以大幅度降
　　低。賽姆蘭說：“自從采用這種新的分配系統(tǒng)后，我們大大改進了公司在市
　　場上的競爭能力。家具運送的改進也給公司帶來了很大的好處，顧客光顧我
　　們的次數(shù)愈來愈多，就因為我們有良好的家具送貨服務(wù)?！?br /> 　　“更重要的是我們公司的經(jīng)理們，都因此認清了商品分配在達成公司目
　　標上的重要性。他們不再把商品分配僅看成是必須負擔(dān)的成本，而是進一步
　　地把它列為制訂行銷策略時優(yōu)先考慮的一項因素?！?/td>