藍(lán)海戰(zhàn)略與飼料營(yíng)銷（3）

胡運(yùn)芳 · 發(fā)表于 2010-6-7 09:52:08

第三章重建市場(chǎng)邊界

藍(lán)海戰(zhàn)略的第一條原則就是重建市場(chǎng)邊界，以擺脫競(jìng)爭(zhēng)開創(chuàng)藍(lán)海。我們?cè)陂_創(chuàng)藍(lán)海的實(shí)踐中發(fā)現(xiàn)了清晰的規(guī)律，即六種重建市場(chǎng)邊界的基本方法，六條路徑框架。這些路徑可以普遍應(yīng)用到各企業(yè)，并引領(lǐng)企業(yè)步入可行的藍(lán)海創(chuàng)意走廊。這些路徑對(duì)現(xiàn)有的六種假設(shè)提出挑戰(zhàn)。很多企業(yè)都基于這些假設(shè)建立自己的戰(zhàn)略，并因此陷入紅海的競(jìng)爭(zhēng)。這六種假設(shè)具體為：人云亦云的產(chǎn)業(yè)邊界，并一心想成為最好的；分析產(chǎn)業(yè)時(shí)，受制于已為人們廣為接受的戰(zhàn)略集團(tuán)概念，并爭(zhēng)取在各自的戰(zhàn)略集團(tuán)內(nèi)技?jí)喝盒?；只關(guān)注單一的買方群體，要么是購(gòu)買者，要么是使用者，要么是影響者；以雷同的方式為產(chǎn)業(yè)中的產(chǎn)品和服務(wù)范圍定界；接受產(chǎn)業(yè)現(xiàn)有的功能或情感導(dǎo)向；在制定戰(zhàn)略時(shí)，關(guān)注同一階段，且往往是現(xiàn)階段的競(jìng)爭(zhēng)威脅。企業(yè)越認(rèn)同常識(shí)所認(rèn)同的競(jìng)爭(zhēng)辦法，它們的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略就越是趨同。要從紅海突圍，企業(yè)就必須沖破那些限制它們?nèi)绾胃?jìng)爭(zhēng)的現(xiàn)有邊界，跨越這些邊界系統(tǒng)地看市場(chǎng)以開創(chuàng)藍(lán)海：他擇性產(chǎn)業(yè)、戰(zhàn)略集團(tuán)、買方群體、互補(bǔ)性產(chǎn)品或服務(wù)、產(chǎn)業(yè)的功能與服務(wù)導(dǎo)向、時(shí)間。

一、跨越他擇性產(chǎn)業(yè)

在最廣泛意義上，一家企業(yè)不僅僅與自身所在產(chǎn)業(yè)中的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，還與那些其他產(chǎn)業(yè)中生產(chǎn)他擇性產(chǎn)品或服務(wù)的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)。下面我們看一下鐵騎力士集團(tuán)圣迪樂(lè)公司的成功模式。

圣迪樂(lè)的成功來(lái)源于其在實(shí)踐中摸索出來(lái)的獨(dú)特的圣迪樂(lè)模式，具體就是“1+1+1”，即“公司+園區(qū)+養(yǎng)殖戶”。傳統(tǒng)的“公司+養(yǎng)殖戶”，是指企業(yè)和養(yǎng)殖戶簽訂訂單，養(yǎng)殖戶獨(dú)立組織養(yǎng)殖，企業(yè)給以一定的要求和技術(shù)指導(dǎo)，然后根據(jù)合同回收養(yǎng)殖戶的產(chǎn)品?！笆サ蠘?lè)”模式則加入了“園區(qū)”，將分散的養(yǎng)殖戶集中起來(lái)進(jìn)行養(yǎng)殖，由公司統(tǒng)一規(guī)劃修建養(yǎng)殖園區(qū)，養(yǎng)殖戶到園區(qū)來(lái)承包一定數(shù)量的雞苗，按照統(tǒng)一的飼養(yǎng)程序進(jìn)行養(yǎng)殖，由圣迪樂(lè)的技術(shù)專家隨時(shí)進(jìn)行技術(shù)指導(dǎo)，這樣，就跨越了單一提供飼料及“公司+養(yǎng)殖戶”，開創(chuàng)了他擇性產(chǎn)業(yè)的“公司+園區(qū)+養(yǎng)殖戶”的藍(lán)海。

通過(guò)實(shí)踐，圣迪樂(lè)提出“三種結(jié)構(gòu)”和“七個(gè)統(tǒng)一”?！叭N結(jié)構(gòu)”指：養(yǎng)殖戶投資、養(yǎng)殖戶承包、公司自控。養(yǎng)殖戶參與圣迪樂(lè)模式，要投入資金購(gòu)買公司統(tǒng)一的雞苗和飼料進(jìn)行養(yǎng)殖；而公司承擔(dān)對(duì)養(yǎng)殖過(guò)程的全程監(jiān)控，統(tǒng)一管理、回收雞蛋、市場(chǎng)開拓、品牌建設(shè)等?！捌邆€(gè)統(tǒng)一”指統(tǒng)一環(huán)境規(guī)劃監(jiān)測(cè)、統(tǒng)一優(yōu)良雞苗供應(yīng)、統(tǒng)一組織生物防疫、統(tǒng)一提供綠色飼料、統(tǒng)一飼養(yǎng)管理程序、統(tǒng)一產(chǎn)品生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)、統(tǒng)一品牌銷售，確保雞蛋生產(chǎn)的標(biāo)準(zhǔn)化、品牌化和規(guī)?；?。

在圣迪樂(lè)“公司+園區(qū)+養(yǎng)殖戶”的生產(chǎn)模式中，公司是主導(dǎo)，確保園區(qū)的統(tǒng)一設(shè)計(jì)、生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)的制定、投入物料（種苗、飼料、藥品）的供應(yīng)、進(jìn)行技術(shù)指導(dǎo)、產(chǎn)品回收、加工銷售、品牌推廣等。園區(qū)是關(guān)鍵。公司有園區(qū)才方便管理，公司有權(quán)對(duì)進(jìn)入園區(qū)的養(yǎng)殖戶進(jìn)行篩選，進(jìn)入園區(qū)必須服從公司的管理，這樣就能保證雞蛋的品質(zhì)及完全回收。養(yǎng)殖戶是主體，不管投資或承包，養(yǎng)殖戶都是養(yǎng)殖的主體。圣迪樂(lè)通過(guò)“公司+園區(qū)+養(yǎng)殖戶”的模式，把養(yǎng)殖戶發(fā)家致富和公司發(fā)展壯大結(jié)合起來(lái)，形成了利益的共同體，由過(guò)去單一供應(yīng)飼料到園區(qū)建設(shè)、種苗飼料供應(yīng)、養(yǎng)殖管理、雞蛋回收、品牌銷售等一條龍跨他擇性產(chǎn)業(yè)供應(yīng)。在圣迪樂(lè)村，養(yǎng)一只高品蛋雞一年穩(wěn)掙10元以上的利潤(rùn)，實(shí)現(xiàn)了養(yǎng)殖戶和公司的雙贏，開創(chuàng)了飼料營(yíng)銷和現(xiàn)代化養(yǎng)殖的藍(lán)海。

二、跨越戰(zhàn)略集團(tuán)

正如跨越他擇性產(chǎn)業(yè)開創(chuàng)藍(lán)海一樣，跨越戰(zhàn)略集團(tuán)也可以做到這一點(diǎn)。所謂戰(zhàn)略集團(tuán)，就是產(chǎn)業(yè)中的一組戰(zhàn)略相似的企業(yè)?？缭綉?zhàn)略集團(tuán)開創(chuàng)藍(lán)海的關(guān)鍵，就在于突破這種狹隘的的視野，客戶的選擇也是如此。

筆者1993年進(jìn)入飼料行業(yè)，當(dāng)時(shí)的飼料營(yíng)銷渠道格局是：主導(dǎo)我國(guó)飼料行業(yè)的正大集團(tuán)主要是通過(guò)畜牧局、外貿(mào)局做養(yǎng)豬場(chǎng)，同時(shí)利用外貿(mào)渠道走豬；與此同時(shí)，我國(guó)的地方國(guó)營(yíng)飼料企業(yè)賒賬坐銷。希望集團(tuán)挺進(jìn)中原后，在豬料營(yíng)銷渠道上跨越國(guó)家行政部門進(jìn)行了創(chuàng)新，利用剛剛開始的個(gè)體飼料、獸藥門市部（大部分是畜牧獸醫(yī)人員）設(shè)立縣級(jí)經(jīng)銷商。當(dāng)時(shí)的個(gè)體飼料經(jīng)銷商多是夫妻店，成本低、干勁足，女的看店、男的跑市場(chǎng)，好時(shí)候一月也能銷售100多噸，1萬(wàn)多元的利潤(rùn)，瀟灑自由。就這樣，希望飼料利用個(gè)體飼料經(jīng)銷商打開了自己的市場(chǎng)。

三、跨越買方鏈

在飼料行業(yè)中，大部分飼料企業(yè)對(duì)目標(biāo)客戶的定義是趨同的，即飼料經(jīng)銷商，而實(shí)際上客戶是由不同環(huán)節(jié)組成的一條鏈條，每個(gè)環(huán)節(jié)都直接或間接影響購(gòu)買決定。經(jīng)銷商（購(gòu)買者）為飼料或服務(wù)付款，但不是真正的使用者（養(yǎng)殖戶），有時(shí)候客戶鏈中還會(huì)出現(xiàn)施加影響者。盡管這三者有時(shí)是重合的，但常常是不同的，如經(jīng)銷商比養(yǎng)殖戶更關(guān)注價(jià)格，而養(yǎng)殖戶更關(guān)注飼料的質(zhì)量。挑戰(zhàn)飼料行業(yè)的目標(biāo)客戶——經(jīng)銷商，就可能引領(lǐng)并發(fā)現(xiàn)新的藍(lán)海。

廣東溫氏食品集團(tuán)有限公司位于云浮市新興縣勒竹鎮(zhèn)，創(chuàng)立于1983年，公司從當(dāng)初的七戶八股8000元資本起家，由于在行業(yè)內(nèi)率先采用了先進(jìn)的業(yè)務(wù)模式和管理模式，成立之初年增長(zhǎng)速度達(dá)50%以上，近年來(lái)年發(fā)展速度保持在30%以上。

溫氏模式的最大特點(diǎn)是構(gòu)筑了一個(gè)獨(dú)特的封閉式委托養(yǎng)殖模式。它不同于建立在市場(chǎng)交易關(guān)系基礎(chǔ)上的“公司+農(nóng)戶”模式，也不同完全垂直一體化的 “公司+農(nóng)戶”模式。封閉式委托養(yǎng)殖模式成為溫氏公司業(yè)務(wù)流程重組、價(jià)值鏈整合的制度基礎(chǔ)，實(shí)現(xiàn)了公司和農(nóng)戶優(yōu)勢(shì)的最大限度互補(bǔ)、劣勢(shì)的最大限度降低。

農(nóng)業(yè)BPO：封閉式委托養(yǎng)殖

在經(jīng)濟(jì)全球化和專業(yè)化分工日趨細(xì)化的大背景下，業(yè)務(wù)外包(Business Process Outsourcing，BPO)越來(lái)越受到企業(yè)的重視，即把一些不是自己強(qiáng)項(xiàng)或成本較高的業(yè)務(wù)外包給更專業(yè)的外部公司去完成。這樣，企業(yè)就以更多的時(shí)間和精力，將更多資源投入到核心業(yè)務(wù)上，達(dá)到降低成本、提高效率、增強(qiáng)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力和對(duì)環(huán)境應(yīng)變能力。正如美國(guó)管理學(xué)家詹姆斯·奎因(James Quinees)指出的那樣，“在過(guò)去，資源外取被認(rèn)為是企業(yè)的一種劣勢(shì)，但是現(xiàn)在，資源外取卻可能是智慧型企業(yè)運(yùn)作的關(guān)鍵”。BPO的實(shí)質(zhì)是專業(yè)化基礎(chǔ)之上的分工協(xié)作和優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)。

與歐美或我國(guó)一些企業(yè)飼養(yǎng)的白羽肉雞不同，溫氏公司飼養(yǎng)的黃羽肉雞，屬于優(yōu)質(zhì)肉雞。白羽肉雞主要是西式餐飲、肉類加工企業(yè)原料等中間產(chǎn)品，產(chǎn)品形態(tài)為分割肉，如雞胸、雞腿、雞翅、雞皮、內(nèi)臟以及雞架等。黃羽肉雞的飼養(yǎng)日齡比較長(zhǎng)，成本比較高，體重比較小，出肉率比較低，出售的不是分割雞，而是毛雞(即市場(chǎng)上俗稱的土雞)。黃羽肉雞適應(yīng)追求鮮活、鮮美的中國(guó)特色飲食文化，但它不僅講究羽色、體型，也講究肉質(zhì)和口味，因此一般不能使用工廠化的舍飼或籠養(yǎng)，需要適度放養(yǎng)。黃羽肉雞的規(guī)?；B(yǎng)殖首先碰到的瓶頸是土地，也要求投入較多的勞動(dòng)力，不能走白羽肉雞的資本密集型養(yǎng)殖的路子。溫氏公司成功的關(guān)鍵是找到了一條黃羽肉雞的規(guī)?；B(yǎng)殖的路子，既能夠克服土地的制約，發(fā)揮我國(guó)農(nóng)場(chǎng)勞動(dòng)力資源優(yōu)勢(shì)，又能夠?qū)崿F(xiàn)規(guī)?；?、標(biāo)準(zhǔn)化養(yǎng)殖。這就是封閉式委托養(yǎng)殖模式。

封閉式委托養(yǎng)殖，就是溫氏公司把肉雞的飼養(yǎng)過(guò)程交由農(nóng)戶完成，并提供種苗、飼料、疫苗、獸藥、技術(shù)和管理服務(wù)，最后回收成雞并向市場(chǎng)銷售。具體做法為：

首先是建立合作養(yǎng)殖戶檔案。養(yǎng)殖戶與溫氏合作，先到當(dāng)?shù)販厥隙?jí)半公司(分公司)服務(wù)部報(bào)名，經(jīng)審核合格的農(nóng)戶由公司統(tǒng)一在計(jì)算機(jī)管理系統(tǒng)內(nèi)建立養(yǎng)殖戶檔案。養(yǎng)殖戶領(lǐng)取《養(yǎng)雞戶手冊(cè)》，該手冊(cè)對(duì)雙方的權(quán)利、義務(wù)、各生產(chǎn)環(huán)節(jié)的責(zé)任及技術(shù)要求都作了明確規(guī)定。

其次是建立養(yǎng)殖戶帳戶。養(yǎng)殖戶在領(lǐng)雞苗前負(fù)責(zé)建筑雞舍，向公司預(yù)交3-5元/只的生產(chǎn)預(yù)付金(保證金)，之后按公司規(guī)定的日期和地點(diǎn)領(lǐng)取雞苗和飼料、藥物等，只以記帳的形式登記，而不需交付現(xiàn)金。公司為養(yǎng)殖戶服務(wù)所發(fā)生的費(fèi)用采用記賬方式，合作養(yǎng)殖戶存入公司的資金未使用或使用未完時(shí)，公司向養(yǎng)殖戶支付利息;使用超過(guò)存入的生產(chǎn)預(yù)付金，公司則向養(yǎng)殖戶計(jì)收利息。肉雞育成后，運(yùn)到指定時(shí)間和地點(diǎn)交售給公司銷售部。養(yǎng)殖戶在肉雞上市后第二天，即可到財(cái)物部結(jié)算，根據(jù)肉雞的上市率、肉料比、上市均重、飼養(yǎng)天數(shù)、雞苗和貨物領(lǐng)用等情況，按照合同規(guī)定價(jià)格結(jié)算農(nóng)戶應(yīng)得的利潤(rùn)。

最后是建立封閉式養(yǎng)殖管理和服務(wù)機(jī)制。在30公里范圍內(nèi)設(shè)立一個(gè)二級(jí)半分公司，50——100個(gè)農(nóng)戶配備一名技術(shù)員，隨時(shí)為農(nóng)戶解決技術(shù)問(wèn)題。建立封閉式養(yǎng)殖管理和服務(wù)機(jī)制，實(shí)行“全進(jìn)全出”飼養(yǎng)模式，即前一批雞苗全部上市以后再?gòu)墓绢I(lǐng)取下一批雞苗飼養(yǎng)，由溫氏公司統(tǒng)一提供苗雞、飼料、藥品等中間投入品，執(zhí)行統(tǒng)一的養(yǎng)殖技術(shù)規(guī)程和管理規(guī)程，最后由公司按照合同規(guī)定價(jià)格回收成雞，并根據(jù)市場(chǎng)行情將毛雞就地賣給當(dāng)?shù)睾椭苓叺倪\(yùn)銷大戶，由運(yùn)銷大戶銷給消費(fèi)者。

溫氏集團(tuán)通過(guò)跨越買方鏈，剔除經(jīng)銷商環(huán)節(jié)，直接面對(duì)養(yǎng)殖戶，開創(chuàng)了飼料營(yíng)銷和現(xiàn)代養(yǎng)殖的藍(lán)海。經(jīng)過(guò)二十余年的發(fā)展，目前溫氏集團(tuán)的養(yǎng)雞規(guī)模居全球前十位，亞洲之首，集團(tuán)同時(shí)也是國(guó)內(nèi)規(guī)模最大的種豬育種和肉豬生產(chǎn)企業(yè)。集團(tuán)現(xiàn)有員工 30000多名，2008年飼料銷售400多萬(wàn)噸、上市肉雞6.9億只、肉豬254萬(wàn)頭，集團(tuán)銷售收入達(dá)到158億，農(nóng)戶獲利達(dá)13.6億元;2009年集團(tuán)計(jì)劃上市肉雞7.6 億只，豬350萬(wàn)頭。

四、跨越互補(bǔ)產(chǎn)品和服務(wù)項(xiàng)目

產(chǎn)品和服務(wù)很少會(huì)在“真空”中使用，多數(shù)情況下，它們的價(jià)值也會(huì)受到其他產(chǎn)品和服務(wù)的影響。但在多數(shù)產(chǎn)業(yè)中，相互競(jìng)爭(zhēng)的企業(yè)都不約而同地局限于產(chǎn)業(yè)自身的產(chǎn)品和服務(wù)?；パa(bǔ)性的產(chǎn)品和服務(wù)中常常蘊(yùn)藏著未經(jīng)發(fā)掘的需求，關(guān)鍵是搞清顧客在選擇產(chǎn)品或服務(wù)時(shí)都在尋找什么，一個(gè)簡(jiǎn)單的辦法就是考慮一下顧客在使用產(chǎn)品前、中、后還有哪些需求。飼料行業(yè)是一個(gè)服務(wù)養(yǎng)殖業(yè)的行業(yè)，養(yǎng)殖的利潤(rùn)決定于畜禽品種、飼料質(zhì)量、養(yǎng)殖管理、畜禽行情等若干環(huán)節(jié)。飼料企業(yè)要想體現(xiàn)飼料價(jià)值的最大化，就必須進(jìn)行一條龍產(chǎn)業(yè)鏈經(jīng)營(yíng)：種苗、飼料、管理、回收等。

六和集團(tuán)成立于1992年，主要經(jīng)營(yíng)肉雞飼料。1995年，六和集團(tuán)開始產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈延伸整合，在平邑六和子公司探索種苗、飼料、肉食品加工一條龍的運(yùn)作。1999年，又進(jìn)入肉食品加工行業(yè)，租賃、收購(gòu)大型冷藏廠、種雞場(chǎng)等，接著又開發(fā)生產(chǎn)各類疫苗、微生物制劑，在支持飼料主業(yè)的同時(shí)開辟了新的產(chǎn)業(yè)和市場(chǎng)。從此，六和集團(tuán)從原來(lái)單一的飼料生產(chǎn)企業(yè)向集種苗、飼料、獸藥、養(yǎng)殖、肉食品加工為一體的大型企業(yè)集團(tuán)發(fā)展。2008年，六和集團(tuán)擁有飼料生產(chǎn)能力1000萬(wàn)噸、日宰殺家禽230萬(wàn)只、年生產(chǎn)種苗1億多只；企業(yè)200多家，其中飼料企業(yè)100多家、肉食品加工廠50多家、種畜禽養(yǎng)殖場(chǎng)30多家、員工3萬(wàn)多人，成為國(guó)內(nèi)最大的禽肉生產(chǎn)供應(yīng)商。2008年，六和集團(tuán)收入320多億元、飼料銷售740多萬(wàn)噸、生產(chǎn)禽肉100多萬(wàn)噸。

1、加強(qiáng)食品、種禽產(chǎn)業(yè)的配套建設(shè)，推廣合同養(yǎng)殖，建立養(yǎng)殖戶市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)防范體制。市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)是養(yǎng)殖戶不愿補(bǔ)欄的重要因素，加強(qiáng)產(chǎn)業(yè)鏈建設(shè)，提高為養(yǎng)殖戶系統(tǒng)服務(wù)的能力，為養(yǎng)殖戶合理分擔(dān)養(yǎng)殖風(fēng)險(xiǎn)和市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)，是規(guī)?；B(yǎng)殖持續(xù)發(fā)展的基礎(chǔ)。

根據(jù)集團(tuán)建設(shè)安全健康大食品產(chǎn)業(yè)鏈的發(fā)展目標(biāo)，六和加快了冷藏、種禽產(chǎn)業(yè)的配套發(fā)展。2007年，集團(tuán)新上冷藏項(xiàng)目18個(gè)，種畜禽項(xiàng)目8個(gè)，在山東形成了膠東、魯中、濱州、魯南等產(chǎn)業(yè)化布局，其中在省外投建了5個(gè)冷藏廠，在東北、河南、江蘇等地形成了六和產(chǎn)業(yè)化雛形。

強(qiáng)化產(chǎn)業(yè)鏈內(nèi)部協(xié)同，推廣一體化運(yùn)營(yíng)模式。飼料廠、冷藏廠通過(guò)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)、協(xié)同作戰(zhàn)，在冷藏廠30-50公里內(nèi)培植毛雞鴨基地。由飼料廠負(fù)責(zé)合同雞鴨發(fā)放，冷藏廠保證合同政策貼近市場(chǎng)、用戶，種畜禽場(chǎng)保證種畜禽的質(zhì)量，飼料廠、冷藏廠、種畜禽場(chǎng)密切配合，形成了為養(yǎng)殖戶協(xié)同服務(wù)的能力。

增加養(yǎng)殖合同種類，推動(dòng)合同雞鴨的發(fā)放。為適應(yīng)養(yǎng)殖戶的不同需求，六和推出了以養(yǎng)殖戶養(yǎng)殖技術(shù)水平為獲利點(diǎn)，利潤(rùn)較穩(wěn)定的保值合同；推出了利潤(rùn)隨市場(chǎng)行情變化的保底合同；并結(jié)合目前規(guī)?；B(yǎng)殖需求穩(wěn)定的銷售渠道，推出了全年大合同，與養(yǎng)殖戶建立了長(zhǎng)期、穩(wěn)定的合作關(guān)系。2007年，集團(tuán)肉雞養(yǎng)殖合同達(dá)到了肉雞宰殺量的50%以上，肉鴨宰殺合同超過(guò)肉鴨宰殺量的60%，合同養(yǎng)殖模式已經(jīng)得到養(yǎng)殖戶的的廣泛認(rèn)同。

2、推廣現(xiàn)代化養(yǎng)殖模式，提升產(chǎn)業(yè)鏈短板。

我國(guó)養(yǎng)殖業(yè)目前仍以分散養(yǎng)殖為主，不利于畜禽產(chǎn)品質(zhì)量控制，也不利于養(yǎng)殖戶效益的提高和產(chǎn)業(yè)鏈的發(fā)展，養(yǎng)殖模式的提升勢(shì)在必行。作為產(chǎn)業(yè)鏈的短板養(yǎng)殖，制約著整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的發(fā)展，六和把推廣現(xiàn)代養(yǎng)殖模式作為建設(shè)安全、健康、和諧、雙贏大食品鏈的第一步。

1997年，六和率先建起一批標(biāo)準(zhǔn)化養(yǎng)殖示范場(chǎng)，采用現(xiàn)代化養(yǎng)殖設(shè)備和現(xiàn)代化管理模式。標(biāo)準(zhǔn)化養(yǎng)殖場(chǎng)配備了自動(dòng)水線、料線、風(fēng)機(jī)、水簾、暖風(fēng)機(jī)等，不但能保證全年養(yǎng)殖，而且冬暖夏涼，提高了雞只的抗病能力，降低了料肉比，并減少了人工成本。這種標(biāo)準(zhǔn)化養(yǎng)殖場(chǎng)，存欄肉雞萬(wàn)只以上，采用標(biāo)準(zhǔn)化的生物安全控制體系，防疫、用藥規(guī)范，藥費(fèi)大幅度降低，飼料、種苗、獸藥采取直銷，只雞利潤(rùn)比散養(yǎng)提高0.5元。

2006年，六和集團(tuán)與政府有關(guān)部門合作，推出“平度標(biāo)準(zhǔn)化養(yǎng)殖模式”，并在六和內(nèi)部迅速推廣。其主要做法為：六和提供全套技術(shù)服務(wù)，幫助養(yǎng)殖戶建標(biāo)準(zhǔn)雞舍，飼養(yǎng)管理全部自動(dòng)化。每個(gè)標(biāo)準(zhǔn)化雞舍養(yǎng)殖戶在基建上投資約30萬(wàn)元，六和投入10萬(wàn)元設(shè)備資金，養(yǎng)殖戶分5年還清，該模式解決了養(yǎng)殖戶標(biāo)準(zhǔn)化養(yǎng)殖的資金不足。2006年六和集團(tuán)投入600萬(wàn)元推廣平度模式，新建、改造標(biāo)準(zhǔn)化雞舍652棟、帶動(dòng)新上雞鴨673萬(wàn)只；2007年集團(tuán)又投入2000萬(wàn)元，扶持新建標(biāo)準(zhǔn)化養(yǎng)殖示范場(chǎng)291座，新增存欄453萬(wàn)只，使標(biāo)準(zhǔn)化養(yǎng)殖模式在山東各地得到迅速推廣。六和集團(tuán)先后投入5000萬(wàn)元，帶動(dòng)標(biāo)準(zhǔn)化雞鴨舍1000多棟，毛鴨基地100多個(gè)，商品雞場(chǎng)50多個(gè)，共計(jì)標(biāo)準(zhǔn)化規(guī)模養(yǎng)殖雞鴨1.2億只。

3、成立擔(dān)保公司，以金融資本為行業(yè)轉(zhuǎn)型加速。

六和集團(tuán)雖然為標(biāo)準(zhǔn)化養(yǎng)殖戶提供了部分資金，但資金短缺仍然是制約標(biāo)準(zhǔn)化養(yǎng)殖快速發(fā)展的瓶頸。一棟存欄萬(wàn)只以上的標(biāo)準(zhǔn)化養(yǎng)殖場(chǎng)需要基建資金30萬(wàn)元，流動(dòng)資金15萬(wàn)元，這顯然不是大部分養(yǎng)殖戶所能承受的。

2007年5月，六和集團(tuán)提出由政府、龍頭企業(yè)、金融機(jī)構(gòu)、擔(dān)保公司、保險(xiǎn)公司、業(yè)內(nèi)同行、合作社和養(yǎng)殖戶組成八位一體的體系，推動(dòng)標(biāo)準(zhǔn)化養(yǎng)殖的發(fā)展。2007年7月，六和出資1500萬(wàn)元，山東無(wú)棣縣出資500萬(wàn)元，成立了濱州和興牧擔(dān)保公司。9月，六和出資2000萬(wàn)元，平度市國(guó)資委出資1000萬(wàn)元，在平度成立了青島平和擔(dān)保有限公司。擔(dān)保公司可擔(dān)保其保險(xiǎn)金額5倍的貸款，即2000萬(wàn)元注冊(cè)資本可撬動(dòng)1億元金融資本，根據(jù)養(yǎng)殖周期每年可周轉(zhuǎn)6次，即形成6億元的流動(dòng)資金，建設(shè)約400棟標(biāo)準(zhǔn)化雞舍。

擔(dān)保公司借助六和的渠道和隊(duì)伍選擇養(yǎng)殖戶提供保姆式服務(wù)，形成擔(dān)保公司為養(yǎng)殖戶提供資金，幫助企業(yè)開拓市場(chǎng)，企業(yè)為擔(dān)保公司資金安全提供保障的互利共贏關(guān)系。運(yùn)作中，擔(dān)保公司聯(lián)合六和飼料廠、冷藏廠、獸藥廠、種畜禽場(chǎng)，為養(yǎng)殖戶提供“一站式”服務(wù)，即養(yǎng)殖戶簽訂擔(dān)保合同和商品雞回收合同后，款項(xiàng)直接打入飼料廠、種畜禽場(chǎng)、獸藥廠賬戶，出欄后由冷藏廠代養(yǎng)殖戶交還貸款。這樣，不僅規(guī)避了經(jīng)銷商環(huán)節(jié)，使養(yǎng)殖戶能夠多獲益近2元\只，而且提高了整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的協(xié)同能力，為畜牧產(chǎn)業(yè)工業(yè)化奠定了基礎(chǔ)。

到2007年末，濱州和興牧擔(dān)保公司已發(fā)放擔(dān)保扶持資金2061多萬(wàn)元，在濱州市與60多戶養(yǎng)殖戶達(dá)成建設(shè)159棟存欄萬(wàn)只以上的標(biāo)準(zhǔn)化雞舍的合作意向，總存欄規(guī)模290-萬(wàn)只，總投資6000多萬(wàn)元，其中90棟在建，60余棟已投產(chǎn)，存欄123多萬(wàn)只。此外，六和還在梁山、章丘、濰坊、臨邑、新泰等地逐步推廣擔(dān)保公司模式。

4、推動(dòng)產(chǎn)業(yè)鏈專業(yè)化分工，提高產(chǎn)業(yè)鏈競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

標(biāo)準(zhǔn)化養(yǎng)殖技術(shù)和傳統(tǒng)養(yǎng)殖技術(shù)是截然不同的，其指導(dǎo)思想是以現(xiàn)代化的設(shè)備減少人力，提高人均勞動(dòng)效率，并為畜禽提供科學(xué)的生長(zhǎng)環(huán)境，減少疾病發(fā)生的幾率。這樣，養(yǎng)殖戶就必須學(xué)習(xí)設(shè)備使用技術(shù)和環(huán)境控制技巧等新知識(shí)，為此，六和在各片區(qū)成立了養(yǎng)殖技術(shù)服務(wù)公司，為養(yǎng)殖戶提供標(biāo)準(zhǔn)化養(yǎng)殖技術(shù)服務(wù)指導(dǎo)，并借助六和的商品雞養(yǎng)殖場(chǎng)，定期組織標(biāo)準(zhǔn)化養(yǎng)殖戶召開技術(shù)交流會(huì)，現(xiàn)場(chǎng)為養(yǎng)殖戶解決技術(shù)難題。

養(yǎng)殖技術(shù)服務(wù)公司還通過(guò)整合內(nèi)部擔(dān)保公司、種苗場(chǎng)、飼料廠、冷藏廠、獸藥廠等資源，為養(yǎng)殖戶提供“一站式”保姆服務(wù)。運(yùn)作中，擔(dān)保公司聯(lián)合六和各相關(guān)企業(yè)與養(yǎng)殖戶簽訂擔(dān)保合同和商品雞回收合同，為養(yǎng)殖戶提供直供、直銷。在整合內(nèi)部產(chǎn)業(yè)鏈的基礎(chǔ)上，六和還提出了建立由政府、龍頭企業(yè)、金融機(jī)構(gòu)、擔(dān)保公司、保險(xiǎn)公司、業(yè)內(nèi)同行、合作社和養(yǎng)殖戶組成的八位一體的擔(dān)保養(yǎng)殖新模式。政府開展前期宣傳、提供補(bǔ)助、水路電三通和土地審批等優(yōu)惠服務(wù)；企業(yè)憑借一條龍優(yōu)勢(shì)為養(yǎng)殖戶提供基建、技術(shù)、培訓(xùn)、種苗、飼料、獸藥、合同回收等保姆式服務(wù)；銀行、信用社借助擔(dān)保公司向養(yǎng)殖戶提供資金，擔(dān)保公司幫助銀行降低貸款風(fēng)險(xiǎn)；合作社負(fù)責(zé)組織養(yǎng)殖戶，提供技術(shù)培訓(xùn)、聯(lián)保、“五統(tǒng)一”等服務(wù)；保險(xiǎn)公司為養(yǎng)殖戶提供自然災(zāi)害、大規(guī)模疫病等意外保險(xiǎn)。

在畜牧行業(yè)面臨轉(zhuǎn)型期臨界點(diǎn)的大形勢(shì)下，六和集團(tuán)憑借多年的產(chǎn)業(yè)鏈優(yōu)勢(shì)，整合社會(huì)資源，為養(yǎng)殖戶提供“一站式”的保姆服務(wù)，開創(chuàng)了一條現(xiàn)代化養(yǎng)殖的藍(lán)海之路。

四、跨越針對(duì)賣方的功能與情感導(dǎo)向

產(chǎn)業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)不僅容易匯聚到已被人們接受的產(chǎn)品和服務(wù)范圍上，還容易集中到有關(guān)產(chǎn)品和服務(wù)的兩種可能的吸引力之一上。一些產(chǎn)業(yè)主要在價(jià)格和功能上競(jìng)爭(zhēng)，這種吸引力大致來(lái)源于計(jì)算效用，是理性的；而另一些產(chǎn)業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)則主要針對(duì) 感覺(jué)，它們的吸引力是感性的。然而產(chǎn)品或服務(wù)的吸引力不是非此即彼的，它只是企業(yè)以某種方式競(jìng)爭(zhēng)的結(jié)果，這種競(jìng)爭(zhēng)無(wú)意中為為顧客灌輸了對(duì)產(chǎn)品的定向期望。當(dāng)企業(yè)愿意挑戰(zhàn)產(chǎn)品現(xiàn)有的功能與情感導(dǎo)向時(shí)，他們往往會(huì)發(fā)現(xiàn)新的市場(chǎng)空間。以情感導(dǎo)向的企業(yè)可能為產(chǎn)品或服務(wù)添枝加葉，抬高價(jià)格，去掉這些枝蔓，就可能創(chuàng)造一個(gè)更簡(jiǎn)單、價(jià)格更低、成本更低的商業(yè)模式。反之，以功能為導(dǎo)向的企業(yè)則可以通過(guò)添加合理的感性成分，為貨品化的產(chǎn)品注入新生命，并刺激新的需求。

正大集團(tuán)1979年來(lái)到中國(guó)大陸后，引進(jìn)了工業(yè)飼料的概念，把中國(guó)養(yǎng)殖業(yè)從自給自足的小農(nóng)經(jīng)濟(jì)推進(jìn)到現(xiàn)代化養(yǎng)殖的商品經(jīng)濟(jì)時(shí)代。觀念的轉(zhuǎn)變，工業(yè)飼料的推廣，養(yǎng)殖效益也突飛猛進(jìn)。正大集團(tuán)及養(yǎng)殖戶更是把“正大飼料”當(dāng)成提高養(yǎng)殖效益的靈丹妙藥，這也奠定了正大飼料在我國(guó)飼料行業(yè)“優(yōu)質(zhì)優(yōu)價(jià)”的霸主地位，正大集團(tuán)也成了拯救中國(guó)養(yǎng)殖業(yè)、傳播“愛(ài)”的救世主，并賦予正大飼料“愛(ài)”的情感價(jià)值。1989年，當(dāng)中央電視臺(tái)《正大綜藝》的主題曲《愛(ài)的奉獻(xiàn)》響徹中國(guó)時(shí)，大部分人可能還不知道，這個(gè)央視最火的綜藝欄目正是由泰國(guó)正大集團(tuán)出資贊助的，很多國(guó)人正是通過(guò)《正大綜藝》和《愛(ài)的奉獻(xiàn)》知道正大集團(tuán)、正大飼料的。正大集團(tuán)強(qiáng)調(diào)愛(ài)國(guó)、愛(ài)家、愛(ài)公司、愛(ài)顧客、愛(ài)個(gè)人，“愛(ài)是正大無(wú)私的奉獻(xiàn)”，《愛(ài)的奉獻(xiàn)》也成了正大集團(tuán)約定俗成的司歌。正大集團(tuán)想把自己打造成世界的廚房、人類能源的供應(yīng)者、為人類提供優(yōu)質(zhì)的蛋白質(zhì)能源、提供“生命食品”和“精神食品”。當(dāng)時(shí)國(guó)內(nèi)尚不多的央視綜藝節(jié)目，再加上《愛(ài)的奉獻(xiàn)》的情感訴求，使正大集團(tuán)一夜間成為全國(guó)人民家喻戶曉的知名品牌。

隨著動(dòng)物營(yíng)養(yǎng)知識(shí)的普及和民族飼料工業(yè)的發(fā)展，希望集團(tuán)等民族飼料企業(yè)撕去了“工業(yè)飼料”的神秘面紗，把飼料愛(ài)的“靈丹妙藥”還原成養(yǎng)殖的功能性“動(dòng)物食品”。1987年夏天，劉永好到廣州出差，目睹了廣東農(nóng)民排隊(duì)購(gòu)買正大飼料的盛況，令他驚奇不已。他觀看了飼料，索要了產(chǎn)品說(shuō)明書，回去向三個(gè)兄長(zhǎng)介紹了生產(chǎn)飼料的前景。經(jīng)過(guò)認(rèn)真研究，四兄弟決定進(jìn)軍工業(yè)飼料。于是，“希望飼料公司”取代了“育新良種場(chǎng)”，用養(yǎng)殖積累的第一桶金1000萬(wàn)元，建起了希望飼料研究所和希望飼料廠。經(jīng)過(guò)近兩年的反復(fù)試驗(yàn)和篩選，從30多個(gè)配方中優(yōu)選出來(lái)“1號(hào)乳豬顆粒料”和“大中豬濃縮料—希望精”脫穎而出，很快在四川產(chǎn)生了轟動(dòng)。它與正大飼料質(zhì)量相差不大，價(jià)格較低，一下子打破了正大飼料壟斷我國(guó)高檔飼料的局面，剝?nèi)チ斯I(yè)飼料的神圣光環(huán)。“吃一斤長(zhǎng)一斤，希望牌乳豬料就是精”，“加入二兩希望精，一天能長(zhǎng)一二斤”，響亮的主題句，褪去了“愛(ài)”的奢華，拉開了工業(yè)飼料功能性藍(lán)海的序幕。

進(jìn)入二十一世紀(jì)，隨著“體驗(yàn)經(jīng)濟(jì)”、“體驗(yàn)營(yíng)銷”的盛行，產(chǎn)品的情感導(dǎo)向又盛極一時(shí)，于是，星巴克咖啡成了“人們生存的第三空間”，把一杯普通的咖啡注入了人的情感體驗(yàn)。飼料行業(yè)也是如此，養(yǎng)殖戶希望在獲得良好養(yǎng)殖效益的同時(shí)，也能享受到愉悅的消費(fèi)體驗(yàn)。新鄉(xiāng)大北農(nóng)集團(tuán)是河南飼料行業(yè)的一顆明珠，也是大北農(nóng)集團(tuán)的明星企業(yè)。在新鄉(xiāng)大北農(nóng)的組織機(jī)構(gòu)中，我們很容易發(fā)現(xiàn)一個(gè)特殊的部門—新鄉(xiāng)大北農(nóng)豫劇團(tuán)。2005年4月13日，新鄉(xiāng)大北農(nóng)豫劇團(tuán)正式成立，員工60多人，演出古裝劇、神話劇和現(xiàn)代劇等30多個(gè)劇目，旨在弘揚(yáng)民族文化，展示企業(yè)形象，更好地服務(wù)農(nóng)民及養(yǎng)殖戶。劇團(tuán)每年演出近400多場(chǎng)，大部分演出都在農(nóng)村，深受廣大農(nóng)民和養(yǎng)殖戶的喜愛(ài)。

菲利普·科特勒認(rèn)為：顧客讓渡價(jià)值=顧客價(jià)值-顧客成本，而顧客價(jià)值包括形象價(jià)值、人員價(jià)值、服務(wù)價(jià)值、產(chǎn)品價(jià)值。從養(yǎng)殖戶而言，通過(guò)新鄉(xiāng)大北農(nóng)豫劇團(tuán)給人的初步印象是，新鄉(xiāng)大北農(nóng)是一個(gè)有實(shí)力的企業(yè)，是一個(gè)精神煥發(fā)的企業(yè)，無(wú)形中認(rèn)為這個(gè)企業(yè)比較可靠。另外，營(yíng)銷目標(biāo)的主體決定了營(yíng)銷手段和方式。豫劇是河南省具有地方特色的代表劇種，其存在的價(jià)值在于其特殊的區(qū)域文化，有鄉(xiāng)情、鄉(xiāng)音、鄉(xiāng)土魅力。企業(yè)利用這種養(yǎng)殖戶喜聞樂(lè)見(jiàn)的方式接近他們，易產(chǎn)生文化感染力，觸動(dòng)養(yǎng)殖戶的內(nèi)心體驗(yàn)，使養(yǎng)殖戶在使用新鄉(xiāng)大北農(nóng)產(chǎn)品及服務(wù)的同時(shí)，也能享受到視覺(jué)盛宴的情感體驗(yàn)。并且，新鄉(xiāng)大北農(nóng)通過(guò)這種與眾不同的途徑傳播企業(yè)信息，利用溝通的形象差異化使養(yǎng)殖戶對(duì)公司和品牌形象產(chǎn)生一種獨(dú)特的情感體驗(yàn)。

你的企業(yè)是在功能層面上還是在情感層面上競(jìng)爭(zhēng)？與眾不同的低成本差異化，將使企業(yè)開創(chuàng)一片遼闊的市場(chǎng)藍(lán)海。

六、跨越時(shí)間

隨著時(shí)間的推移，任何產(chǎn)業(yè)都要受到外部環(huán)境的影響，我們應(yīng)該明白：一項(xiàng)技術(shù)會(huì)向什么方向演變？將如何被采用？如何達(dá)到規(guī)?；?？然而，啟發(fā)藍(lán)海戰(zhàn)略的靈感很少來(lái)自預(yù)測(cè)潮流的本身，而是源自從商業(yè)角度洞悉這樣的潮流將如何改變顧客所獲得的價(jià)值，如何影響企業(yè)的商業(yè)模式？通過(guò)跨越時(shí)間看市場(chǎng)——將今天市場(chǎng)所提供的價(jià)值移到明天市場(chǎng)可能提供的價(jià)值——企業(yè)就能主動(dòng)塑造未來(lái)，開創(chuàng)新的藍(lán)海。有三項(xiàng)原則對(duì)跨越時(shí)間評(píng)估潮流很重要，比如技術(shù)的突破、新生活方式的興起、政策管理或社會(huì)環(huán)境的變化等。鎖定這些性質(zhì)的潮流，我們就可以跨越時(shí)間看市場(chǎng)，如果潮流按邏輯發(fā)展下去，市場(chǎng)將會(huì)怎樣？從適應(yīng)未來(lái)市場(chǎng)的藍(lán)海戰(zhàn)略反向思考，你就會(huì)找出今天必須改變的地方，以開啟藍(lán)海。

成立于1993年的大北農(nóng)集團(tuán)，當(dāng)時(shí)主要依靠自己的預(yù)混料技術(shù)優(yōu)勢(shì)和人才優(yōu)勢(shì)，與國(guó)營(yíng)飼料企業(yè)“優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)”，共同發(fā)展。1998年，大北農(nóng)集團(tuán)走到企業(yè)發(fā)展的十字路口，是固守自己的預(yù)混料企業(yè)市場(chǎng)，或加入濃縮料和配合料的紅海競(jìng)爭(zhēng)，還是開創(chuàng)畜禽養(yǎng)殖的預(yù)混料市場(chǎng)？20世紀(jì)90年代末，當(dāng)時(shí)的飼料行業(yè)環(huán)境是：隨著國(guó)內(nèi)飼料配方技術(shù)的普及及實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的豐富，預(yù)混料配方技術(shù)對(duì)一些國(guó)內(nèi)動(dòng)物營(yíng)養(yǎng)專家已不再神秘；隨著人們物質(zhì)生活水平的提高，健康意識(shí)逐漸顯現(xiàn)，對(duì)瘦肉的需求日益增加；隨著養(yǎng)殖規(guī)模的擴(kuò)大，養(yǎng)殖觀念也發(fā)生了變化，從“換鹽”到“掙錢”，飼料需求也發(fā)生了變化，濃縮料及配合料已不能滿足養(yǎng)殖戶的需求。當(dāng)時(shí)，我國(guó)大部分飼料企業(yè)都沒(méi)有預(yù)感到這一發(fā)展潮流，還在濃縮料的紅海中廝殺，大北農(nóng)集團(tuán)憑借自己的技術(shù)、人才和信息優(yōu)勢(shì)，果斷決策，沖進(jìn)無(wú)人問(wèn)津的畜禽養(yǎng)殖預(yù)混料市場(chǎng)，造就了今天大北農(nóng)集團(tuán)在我國(guó)預(yù)混料市場(chǎng)的龍頭老大地位。