營銷渠道變革如何進(jìn)行？

胡文輝

律德啟

      可口可樂公司針對(duì)終端集中的區(qū)域?qū)嵭小?01配送體系”、哇哈哈實(shí)行的“廠商聯(lián)銷體”和分產(chǎn)品的招商體系、匯源的“分渠道運(yùn)作體系”、達(dá)利園的“分品類運(yùn)作體系”等等都是對(duì)營銷體系的變革，精細(xì)化的管理成就了這些企業(yè)的長期發(fā)展。而對(duì)許多企業(yè)的渠道管理不能夠根據(jù)時(shí)勢的發(fā)展而變革，遭致了滑鐵盧之?dāng)?，如九十年代知名的芒果汁生產(chǎn)企業(yè)——恒泰芒果缺乏必要的渠道分銷、曾經(jīng)為豆奶行業(yè)第二品牌的徐州大地豆奶對(duì)現(xiàn)代終端的漠視不理等都在時(shí)勢的發(fā)展中遭到淘汰。究其原因就是對(duì)渠道沒有充分的認(rèn)識(shí)，在消費(fèi)者需求發(fā)生變化、零售業(yè)態(tài)發(fā)生變革、競爭發(fā)生變化等外部因素和企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)生轉(zhuǎn)移、產(chǎn)品或業(yè)務(wù)單元發(fā)生轉(zhuǎn)型、管理體系發(fā)生變革等內(nèi)部因素發(fā)生變化的時(shí)候沒有對(duì)渠道進(jìn)行合理順勢的變革，以至于產(chǎn)品向消費(fèi)者輸出的通路斷缺或縮入瓶頸，從而導(dǎo)致企業(yè)在市場競爭中失敗。
      那我們?nèi)绾芜M(jìn)行渠道的變革呢？筆者根據(jù)多年的營銷渠道管理經(jīng)驗(yàn)整理出如下的變革通路，供企業(yè)經(jīng)營者和營銷渠道研究者進(jìn)行學(xué)習(xí)和參考。
      渠道的性征因素包括哪些？
      進(jìn)行渠道的變革，我們首先要了解渠道的基本性征，只有了解了渠道的性征如何，我們才能根據(jù)產(chǎn)品的特點(diǎn)進(jìn)行渠道的變革。如果將營銷渠道比喻成自來水管道的話，我們可以簡單地得出它是廠家聯(lián)系消費(fèi)者的通道，它具有如下的性征組成：
      1、 載體：承載商品和服務(wù)價(jià)值傳遞的有形物。在我們常說的渠道中，首先要有渠道成員所構(gòu)成，及平常的經(jīng)銷商、二批商和零售商，其實(shí)按照傳遞關(guān)系來說廠家和消費(fèi)者也應(yīng)該說成是渠道的成員，即渠道載體。
      2、 實(shí)質(zhì)物：即渠道傳遞的價(jià)值實(shí)質(zhì)物，如平常的商品或者服務(wù)（為簡單計(jì)，我們下面將商品和服務(wù)統(tǒng)稱為產(chǎn)品）。
      3、 渠道方向：渠道是有一定的方向的，即產(chǎn)品的流向，在營銷渠道中，我們常常將廠家直接到消費(fèi)者的渠道成為直銷模式，廠家直接到零售終端的成為直營模式，而將中間具有經(jīng)銷商和分銷商的渠道模式成為分銷模式或二級(jí)分銷模式。當(dāng)然根據(jù)下級(jí)客戶在物理位置的不同，又有區(qū)域分銷模式和交叉分銷模式。多種渠道組合在一起，可以組成多種形式的復(fù)合營銷模式。
      4、 渠道流速：每個(gè)層級(jí)和每個(gè)類別的渠道成員對(duì)產(chǎn)品均有一定的交易周期，每次的交易也都有一定的交易量，也就是每個(gè)層級(jí)和，誒個(gè)類別的渠道成員都具有一定的渠道流速（渠道流速=單次交易量/交易周期）。渠道流速是一個(gè)結(jié)構(gòu)性的因素，它可以反映出交易效率，采取一定的策略改善渠道流速，可以節(jié)省交易成本，提高營銷效率。
      5、 渠道流量：渠道流量是一個(gè)單位時(shí)間內(nèi)的交易量的概念，它主要反映的是競爭市場中的份額變化問題。改變各渠道環(huán)節(jié)的渠道流量，可以尋找到分渠道進(jìn)攻的方向，提升市場份額。
      6、 紐帶：產(chǎn)品從廠家向消費(fèi)者的傳遞，需要一定的價(jià)值讓渡，該讓渡就是渠道的紐帶，其核心作用就是客戶價(jià)值的滿足過程，該價(jià)值可以是有形的，也可以是無形的，總而言之是下一層級(jí)的客戶對(duì)上一層級(jí)客戶所提供價(jià)值的滿足。在筆者前述的文章中對(duì)價(jià)值紐帶已經(jīng)做了詳細(xì)的解說，價(jià)值紐帶分為：
      產(chǎn)品價(jià)值——產(chǎn)品銷售的毛利差；
      人員價(jià)值——上級(jí)渠道成員幫助下級(jí)客戶進(jìn)行的人員支持；
      形象價(jià)值——給與客戶的品牌形象展示，如平常的店招門頭、給予客戶的等級(jí)授牌等；
      情感價(jià)值——感情溝通，如許多經(jīng)銷商給與鄉(xiāng)鎮(zhèn)批發(fā)客戶的人情禮節(jié)，該價(jià)值不屬于法律的范疇，而是道德的制約范疇；
      服務(wù)價(jià)值——給與客戶使用產(chǎn)品前的信息告知、使用中的技術(shù)應(yīng)用，以及使用后可能帶來價(jià)值損失的補(bǔ)償措施等，如根據(jù)產(chǎn)品的臨期進(jìn)行的調(diào)換貨等；
      發(fā)展價(jià)值——給與客戶的培訓(xùn)，如管理類的、操作類的、新業(yè)務(wù)單元機(jī)會(huì)的等的信息提供等，該價(jià)值能夠?yàn)榭蛻魩黹L遠(yuǎn)的發(fā)展利益，而非直接的利益。
      7、 關(guān)系： 主要是指價(jià)值傳遞的方式，簡單來說就是客戶購買產(chǎn)品支付成本的方式。就拿貨款交易方式來說，廠商對(duì)客戶的交易方式可以有先款后貨、先貨后款、虛擬貸款、按揭等多種的物權(quán)交易方式；快速消費(fèi)品企業(yè)更多的是利用各種有條件返利方式盈取客戶對(duì)自己的支持。
      渠道變革需要把握的原則？
      渠道要變革，我們就要先明白渠道是做什么的。當(dāng)然我們都知道渠道能夠幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)銷售業(yè)績的增長，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營利潤，對(duì)此我們也要考慮競爭的因素。因此，我們進(jìn)行渠道變革要注意以下的幾項(xiàng)原則：
      1. 有效性原則：渠道的變革，要有助于企業(yè)經(jīng)營績效的增長。如在燈具的工業(yè)品營銷中，除家庭產(chǎn)品外，許多業(yè)績的產(chǎn)生更多依靠大客戶，對(duì)此和家裝公司、城市環(huán)衛(wèi)和行業(yè)經(jīng)理人建立渠道關(guān)系就是非常必要和有效的了。
      2. 效率最大化原則：渠道變革的重要考量因素之一就是要考慮效率的最大化。為更加快捷地服務(wù)于更多的經(jīng)銷商，將物流從省到地再到縣顯然需要更多的時(shí)間成本和支付更多的物流費(fèi)用，如果集合更多的物流、信息流和資金流資源，完全可以將產(chǎn)品直接輸送到地或縣，從而實(shí)現(xiàn)渠道的扁平化，而又獲取了高效率的物流服務(wù)和更大的客戶滿意度。同時(shí)管理界面的下延，市場管理更加精細(xì)化，有利于產(chǎn)品的分銷。同樣道理，在區(qū)域市場中，我們根據(jù)渠道類別的產(chǎn)出、費(fèi)用等的評(píng)估，去除問題渠道，支持更多的金牛渠道，也是效率最大化進(jìn)行渠道變革的一種。
      3. 控制性原則：掌控了渠道就等于掌控了市場，對(duì)于流通性產(chǎn)品的企業(yè)是非常必須的，但企業(yè)能否對(duì)渠道進(jìn)行有效的掌控成為關(guān)鍵。當(dāng)然對(duì)此控制可以分為強(qiáng)力控制和企業(yè)吸附力增強(qiáng)這樣強(qiáng)弱不同的類別。根據(jù)企業(yè)對(duì)資源整合的程度來確定企業(yè)對(duì)渠道的控制力度。娃哈哈的廠商聯(lián)銷體是通過娃哈哈提供產(chǎn)品支持、品牌支持、銷售指導(dǎo)，經(jīng)銷商提供資金、網(wǎng)絡(luò)、物流配送等來共同進(jìn)行市場運(yùn)作的。娃哈哈確保了產(chǎn)品力的暢銷，經(jīng)銷商不得不銷售其產(chǎn)品，從而實(shí)現(xiàn)了渠道的控制。可口可樂為確保區(qū)域市場的市場鋪貨率的提升，將原先的物流配送商改變成為單一的配送商，而可口可樂提供從終端信息采集、訂單收集、服務(wù)支持等一體化的市場運(yùn)作系統(tǒng)和資源，即其實(shí)現(xiàn)的“101管理系統(tǒng)”，從而達(dá)到了其通過終端控制來進(jìn)行渠道控制的目的。
      4. 競爭性原則：渠道變革的核心是銷售業(yè)績的增長，提升在行業(yè)中的競爭地位。在同一市場競爭中，我們可以通過差異化的渠道成員的競爭來獲取渠道競爭優(yōu)勢。如方便面行業(yè)中，康師傅通過其強(qiáng)大的品牌力和人員支持進(jìn)行終端的爭奪，華龍和白象則通過經(jīng)銷商和二批商的激勵(lì)也同樣取得快速的增長，現(xiàn)在該兩個(gè)企業(yè)也已經(jīng)成長為行業(yè)的第二和第三的位置。
      5. 資源匹配原則：為確保渠道變革取得預(yù)期的效果，資源匹配是非常必要的。如在上述的天浩園案例中，就是因?yàn)槠髽I(yè)缺乏現(xiàn)代終端的營銷人員，即使花費(fèi)了巨額的進(jìn)場費(fèi)，最后還是入不敷出，導(dǎo)致企業(yè)的慘敗。
      6. 系統(tǒng)協(xié)調(diào)原則：系統(tǒng)協(xié)調(diào)是指體系管理的問題，一套渠道模式一套管理體系和一套支撐體系，這是對(duì)應(yīng)的，盲目以傳統(tǒng)渠道的做法管理現(xiàn)代渠道或者餐飲等第三渠道系統(tǒng)，顯然是不合適的。中國的企業(yè)目前最缺乏的就是太相信創(chuàng)意的內(nèi)容，而不能夠?qū)⑹袌龅男畔⑦M(jìn)行精細(xì)化，掌控不了消費(fèi)者的需求內(nèi)涵，而盲目地進(jìn)行廣告投入等。
      7. 創(chuàng)新原則：別人怎么做你也怎么做，導(dǎo)致的結(jié)果肯定是將自己陷入資源戰(zhàn)（更多表現(xiàn)在產(chǎn)品的價(jià)格戰(zhàn)和渠道資源的采購戰(zhàn)）中，這不是明智之舉。企業(yè)營銷效益的提升之一就標(biāo)新子創(chuàng)新性上，怎樣將自己的營銷激勵(lì)模式做到“從眾、嘩眾、樂眾”，是企業(yè)獲取效益化戰(zhàn)爭勝利的保證。
      8. 價(jià)值累積原則：渠道變革的核心目的就是如何獲取渠道的高溢價(jià)能力，產(chǎn)品具有一定的價(jià)值，而經(jīng)過我們的渠道服務(wù)后，如何讓消費(fèi)者更加認(rèn)可我們的產(chǎn)品，對(duì)我們的服務(wù)和產(chǎn)品更加滿意，從而愿意出更好的價(jià)格來購買。這個(gè)時(shí)候，我們的優(yōu)質(zhì)的、差異化的渠道服務(wù)職能方得到充分的體現(xiàn)。美容產(chǎn)品在行業(yè)內(nèi)有個(gè)普遍的規(guī)律，那就是產(chǎn)品的生產(chǎn)成本只占銷售額的8-10%，為什么銷售價(jià)那么高，就在于我們提供的美容院的服務(wù)支出。屈臣氏的一站式購物環(huán)境、產(chǎn)品使用技術(shù)知識(shí)的宣導(dǎo)培訓(xùn)，為其產(chǎn)品的高溢價(jià)、消費(fèi)者的高滿意度和忠誠度就是渠道價(jià)值累積的結(jié)果。
　   9. 動(dòng)態(tài)發(fā)展原則：渠道模式不是一成不變的，它總是隨著外界環(huán)境的變化進(jìn)行與時(shí)俱進(jìn)進(jìn)行優(yōu)化的。同時(shí)，渠道的變革要同企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略保持一致。要知道，渠道變革的決策因素在于外界環(huán)境的變化，但相對(duì)先進(jìn)的渠道模式可以更加有利于企業(yè)進(jìn)行社會(huì)資源的整合，能夠?qū)⒔?jīng)銷商、分銷商、零售終端，甚至政府和行業(yè)力量均整合起來為自己企業(yè)服務(wù)的話，那就是成功的終極目標(biāo)。
      渠道變革變什么？
      渠道變革變什么？它不僅僅是形式的變革，更加主要的是幕后的操作系統(tǒng)變革。圍繞上述的渠道七大性征我們不難解析出如下的變革路徑：
      1. 加法，變客戶數(shù)量：原先在小區(qū)域市場銷售的企業(yè)，需要全面進(jìn)入市場，這需要增加客戶的區(qū)域覆蓋范圍，或者需要增加更多的客戶來增加覆蓋范圍；原先單一品類，現(xiàn)在需要多品類產(chǎn)品進(jìn)入，產(chǎn)品的營銷特征一致可以進(jìn)行原客戶的操作，不同屬性則可以考慮增加客戶群體進(jìn)行操作。娃哈哈為獲取更多的經(jīng)銷商資源壟斷，正在考慮將部分產(chǎn)品進(jìn)行分產(chǎn)品招商，匯源按照渠道的分渠道招商都是加法變客戶數(shù)量的渠道變革新模式。
      2. 減法，變客戶數(shù)量：在企業(yè)收縮的時(shí)候，常常采用將效益產(chǎn)出低或者虧損的客戶進(jìn)行裁掉，減少客戶數(shù)量，精兵簡政以獲取預(yù)期的營銷績效。
      3. 加法，變渠道層級(jí)：在經(jīng)銷商的經(jīng)營能力弱、經(jīng)銷商所屬小區(qū)域的競品變現(xiàn)強(qiáng)勢而經(jīng)銷商缺乏手段或客情等進(jìn)行正利潤經(jīng)營時(shí)候，可以考慮幫助經(jīng)銷商建立二級(jí)分銷客戶進(jìn)行深度的分銷，對(duì)此就增加了渠道的層級(jí)。
      4. 減法，變渠道層級(jí)：隨著現(xiàn)代終端的規(guī)模化和連鎖化發(fā)展，越來越多的廠家俄日更加有效地控制終端，規(guī)避現(xiàn)代終端的而進(jìn)入門檻費(fèi)用的風(fēng)險(xiǎn)，紛紛撤除經(jīng)銷商，對(duì)連鎖終端進(jìn)行直營。這樣減少了渠道層級(jí)，可以為廠家更加快捷的控制終端提供了便利。
　   5. 渠道整合做集成的變革：某電動(dòng)車廠家有三四個(gè)品牌，原先是進(jìn)行的分品牌獨(dú)立運(yùn)作的，但隨著最近幾年房地產(chǎn)價(jià)格的上漲，門面租賃成為成為經(jīng)營成本的最主要分擔(dān)，導(dǎo)致渠道商無利可圖。后該企業(yè)將下游的客戶進(jìn)行分區(qū)域集中，將所有品牌的客戶集中在一起成立電動(dòng)車大賣場，按照原先的分?jǐn)?，租賃費(fèi)用大大降低，而且隨著規(guī)模的擴(kuò)大，更加得到消費(fèi)者的認(rèn)可，在區(qū)域競爭中獲取了無法逾越的規(guī)模優(yōu)勢。這是渠道整合做集成的典型。
      6. 渠道職能做分拆的變革：在快消品領(lǐng)域，廠家做市場，客戶做銷售，越來越成為渠道變革的發(fā)展趨勢。原先經(jīng)銷商進(jìn)行直接操作的現(xiàn)代終端，由于其合同的洽談和費(fèi)用支付權(quán)等被廠家收回，所以經(jīng)銷商的職能從全面經(jīng)營變成了只有進(jìn)行物流配送的職能，這是渠道職能做分拆的變革。
      7. 渠道合作關(guān)系的變革：為促進(jìn)下級(jí)客戶的購買，彌補(bǔ)消費(fèi)群體購買力不足的現(xiàn)實(shí)，越來越多的機(jī)械制造行業(yè)聯(lián)合銀行的信用擔(dān)保政策，正由原先的一次性付款買斷產(chǎn)品的做法向按揭貸款、租賃經(jīng)營和虛擬貸款等多種合適進(jìn)行變革，而且這樣更加有利于廠家和消費(fèi)者的長期溝通，從而獲取穩(wěn)固的客戶關(guān)系。
      8. 服務(wù)模式的變革：營銷服務(wù)越來越被消費(fèi)者所重視，致力于做品牌的汽車、摩托車和電動(dòng)車行業(yè)將原先的維修、保養(yǎng)等售后服務(wù)原來是委托專業(yè)的公司來進(jìn)行，現(xiàn)在為獲取更多的產(chǎn)業(yè)鏈控制權(quán)，銷售與服務(wù)一體化，進(jìn)行信息共享減少管理環(huán)節(jié)成為這些企業(yè)獲取高效益的重要路徑。
      9. 渠道類別的增加：在原有傳統(tǒng)渠道和先帝渠道之外，特通渠道正日漸成為小包裝油脂的主渠道；對(duì)于化妝品，美容院這一被譽(yù)為“第三終端”的渠道系統(tǒng)正獲得快捷的發(fā)展；而對(duì)于保健品、服裝等，網(wǎng)絡(luò)營銷正在風(fēng)靡世界。
      10. 渠道結(jié)構(gòu)的變革：許多企業(yè)采取的是多渠道運(yùn)作策略，為獲取更多的營銷效益，企業(yè)必須按照零售業(yè)態(tài)的發(fā)展趨勢，對(duì)多個(gè)渠道進(jìn)行細(xì)分，按照投入資源和效益產(chǎn)出的維度進(jìn)行周期性的評(píng)估，輔之以產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的調(diào)整，將效益產(chǎn)出較高的渠道進(jìn)行深耕。
      如何確保渠道變革的成功？
      要確保渠道變革的成功，我們必須引導(dǎo)嚴(yán)謹(jǐn)科學(xué)的變革管理理念。對(duì)渠道的變革進(jìn)行科學(xué)的規(guī)劃和管理。按照以下的八大進(jìn)程進(jìn)行管理，方能確保渠道變革的成功：
      1. 渠道變革的情景判斷：渠道變革的情景分析包括外部和內(nèi)部兩大因素進(jìn)行分析。外部因素包括消費(fèi)群的變化趨勢分析、零售業(yè)態(tài)的變化分析、客戶的需求分析、競爭企業(yè)的策略分析，以及政治經(jīng)濟(jì)等宏觀環(huán)境的分析；內(nèi)部分析包括目前的經(jīng)營分析、客戶滿意度分析、財(cái)務(wù)和人力資源等的分析。做好以上的分析，我們還要對(duì)可能的上下游商業(yè)模式進(jìn)行研究，探討出可能的商業(yè)模式。
      2. 內(nèi)部資源盤整：內(nèi)部資源的盤整，是指企業(yè)的戰(zhàn)略盤整，企業(yè)需要渠道完成什么樣的使命，同時(shí)對(duì)企業(yè)可能為渠道變革的買單能夠有什么樣的承載能力，包括軟件和硬件的需求都應(yīng)該有清晰地認(rèn)知；企業(yè)現(xiàn)在具備的渠道資源是渠道變革的基礎(chǔ)和沿襲的資本，企業(yè)必須有更加清晰的認(rèn)識(shí)。
      3. 渠道關(guān)系人的利益設(shè)計(jì)：對(duì)商業(yè)模式進(jìn)行多種方案的設(shè)計(jì)后，我們可以根據(jù)外界的發(fā)展趨勢和自身的資源匹配狀況，在先進(jìn)商業(yè)模式指導(dǎo)下，進(jìn)行渠道關(guān)系人的利益設(shè)計(jì)。該設(shè)計(jì)我們要參照渠道商的利益需求、行業(yè)規(guī)則、企業(yè)支付能力等，這樣設(shè)計(jì)出的利益模式才能保證其適用性。渠道關(guān)系人的利益設(shè)計(jì)不僅僅是利潤的量化指標(biāo)，同時(shí)為確保企業(yè)對(duì)渠道的控制還應(yīng)該包括支付方式，再者就是為紐帶關(guān)系的加強(qiáng)，應(yīng)該按照上述客戶價(jià)值的供給類別，進(jìn)行人員價(jià)值、服務(wù)價(jià)值、發(fā)展價(jià)值等的規(guī)劃和設(shè)計(jì)。只有這樣，企業(yè)做到了“在家有房子、出門有車子、上街有票子，回家后自己能夠抹勺子”，試問幾家靚女不傾心？
      4. 渠道變革計(jì)劃：按照商業(yè)模式的設(shè)計(jì)規(guī)范我們對(duì)渠道變革的內(nèi)容有了清晰地認(rèn)知，做好渠道變革的導(dǎo)入計(jì)劃至關(guān)重要。在此不是簡單地按照SMART原則做好工作計(jì)劃的內(nèi)容，個(gè)國家重要的是相關(guān)的管理和制衡細(xì)則，這樣有計(jì)劃、有匹配、有協(xié)調(diào)、有支持、有制約、有風(fēng)險(xiǎn)預(yù)防才能說的上市完整的計(jì)劃。
      5. 渠道變革的試導(dǎo)入：渠道變革不能一蹴而就，因?yàn)榧热皇亲兏铮碇葘?dǎo)和先進(jìn)，不見得在所有區(qū)域都是馬上可以進(jìn)行實(shí)施的。所以選擇樣板市場進(jìn)行試導(dǎo)入運(yùn)行至關(guān)重要。經(jīng)過和試導(dǎo)入市場的渠道商進(jìn)行充分的磋商和研究，在樣板區(qū)域內(nèi)的成功導(dǎo)入可以獲取大范圍推廣的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)。
      6. 渠道變革策略的修正：在樣板區(qū)域試導(dǎo)入成功后，企業(yè)可以對(duì)其經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)進(jìn)行總結(jié)，同時(shí)對(duì)其他區(qū)域的實(shí)際情況進(jìn)行對(duì)比分析其差距因素，做好更多的風(fēng)險(xiǎn)預(yù)防，對(duì)原有的管理和操作系統(tǒng)預(yù)防進(jìn)行完善和修改。
      7. 渠道變革的全面導(dǎo)入：企業(yè)的成長需要員工的士氣，同樣渠道的快速成長也需要“文化大革命”的運(yùn)動(dòng)，這樣才能引導(dǎo)渠道成員向企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)目標(biāo)靠攏，從而凝練成一根繩，完成渠道變革的轟轟烈烈戰(zhàn)爭。
      8. 渠道變革的持續(xù)優(yōu)化：渠道變革應(yīng)該具有延續(xù)性和持久性，應(yīng)該隨著情勢的發(fā)展而不斷發(fā)展。企業(yè)要維持不斷地進(jìn)步，應(yīng)該將渠道變革管理納入企業(yè)變革管理的重要組成部分。從而以渠道變革的持續(xù)優(yōu)化來推動(dòng)企業(yè)的營銷提升?！　?/td>

徐順熙

好貼，理論性很強(qiáng)，有實(shí)踐案例分析就更好了~~~