營(yíng)銷不是戰(zhàn)爭(zhēng)－－新營(yíng)銷環(huán)境下的營(yíng)銷創(chuàng)新策略

胡文輝

閆治民


    第一章 新營(yíng)銷環(huán)境下的企業(yè)營(yíng)銷反思

    一、思考：許多企業(yè)經(jīng)營(yíng)為什么賺不到錢　

    松下幸之助說“企業(yè)最大的罪惡就是不賺錢”。那為什么許多企業(yè)在復(fù)雜的生存環(huán)境中面對(duì)越來越激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，舉步艱難，賺不到錢？為什么中國(guó)民營(yíng)企業(yè)的平均壽命只有3.5年？用昨天的經(jīng)驗(yàn)和思想已經(jīng)賺不到今天的錢，用今天的經(jīng)驗(yàn)和思想已經(jīng)賺不到明天的錢！許多企業(yè)曾經(jīng)輝煌一時(shí)，但面對(duì)順息萬變外部環(huán)境卻視而不見，還在成功的經(jīng)驗(yàn)中自我陶醉，以不變應(yīng)萬變，結(jié)果被時(shí)代所淘汰。

    案例：國(guó)產(chǎn)手機(jī)品牌的其興勃焉，其敗忽焉教訓(xùn)

    國(guó)產(chǎn)手機(jī)品牌自上世紀(jì)中后期起步，面對(duì)摩托羅拉、諾基亞、愛立信等強(qiáng)大對(duì)手

    所以從某種程度上說，成功可能是一劑毒藥。難怪臺(tái)灣著名管理學(xué)者石滋宜指出：成功是失敗之母。

    一些企業(yè)之所以賺不到錢，就是其創(chuàng)新尤其是營(yíng)銷創(chuàng)新能力太差，不能適應(yīng)市場(chǎng)環(huán)境變化和客戶需求變化的步伐。產(chǎn)品為王，渠道為王的時(shí)代已經(jīng)成為昨日黃花，取而代之的是品牌為王的時(shí)代。以品牌為導(dǎo)向的營(yíng)銷創(chuàng)新才是未來的制勝之道。

    二、市場(chǎng)營(yíng)銷發(fā)展的幾個(gè)階段

    讓我們?cè)倩仡櫼幌率袌?chǎng)營(yíng)銷發(fā)展的幾個(gè)階段及特征：

    1. 工廠導(dǎo)向型：這一階段需大于供的供求矛盾極其突出，工廠數(shù)量極其有限，產(chǎn)品極其單一，工廠生產(chǎn)什么，顧客就買什么，顧客基本沒有選擇權(quán)，市場(chǎng)幾乎沒有競(jìng)爭(zhēng)的。比如計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代，消費(fèi)品憑票供應(yīng)，當(dāng)時(shí)的布票、油票、糧票比現(xiàn)金還重要，當(dāng)時(shí)的結(jié)婚三大件手表、縫紉機(jī)、自行車就是那幾個(gè)品牌，消費(fèi)者是沒有什么選擇權(quán)的，而且還要居委會(huì)開證明憑票才能買到。青島啤酒已故總經(jīng)理曾說過，當(dāng)年他結(jié)婚需要買青島啤酒請(qǐng)客，作為員工的他寫申請(qǐng)給廠領(lǐng)導(dǎo)，才給批了五箱，當(dāng)年在青島啤酒銷售部門只有三個(gè)人，一個(gè)收錢，一個(gè)開票，一個(gè)發(fā)貨，根本沒有業(yè)務(wù)人員。

    2. 產(chǎn)品導(dǎo)向型。隨著企業(yè)的增加，求大于供的矛盾逐漸轉(zhuǎn)化為供大于求的矛盾，企業(yè)間開始了競(jìng)爭(zhēng)，但這一階段由于品牌數(shù)量有限，企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)并不是非常激烈，企業(yè)之間的主要競(jìng)爭(zhēng)手段是產(chǎn)品創(chuàng)新。企業(yè)通過優(yōu)化產(chǎn)品包裝、實(shí)施產(chǎn)品多樣化，來更加有效地滿足顧客需求。記得當(dāng)年我工作過的一個(gè)啤酒企業(yè)，正處于這一個(gè)階段，幾乎年年都有一很多品種被淘汰，年年又會(huì)開發(fā)出很多新品種，最多的時(shí)代品種多達(dá)180多個(gè)，雖然市場(chǎng)適應(yīng)情很強(qiáng)，基本是客戶需要什么樣的產(chǎn)品就生產(chǎn)什么樣的產(chǎn)品，但產(chǎn)品線過長(zhǎng)，嚴(yán)重地傷害了品牌形象。

    3. 品牌導(dǎo)向型。這一個(gè)階段市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇，一些優(yōu)勢(shì)企業(yè)的產(chǎn)品、文化和服務(wù)深入人心形成具有差異化的品牌文化，消費(fèi)者的品牌意識(shí)不斷增強(qiáng)，企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)上升的品牌競(jìng)爭(zhēng)的層次，這一階段品牌成為最具力量的武器。

    案例：海信與海爾的較量

    海信與海爾都是來自青島的兩個(gè)著名家電品牌，就空調(diào)來說，海信與海爾在技術(shù)先進(jìn)性、產(chǎn)品品質(zhì)可靠性方面沒有太多的差距，甚至海信在某些方面是領(lǐng)先于海爾的。但哪個(gè)品牌力更強(qiáng)，哪個(gè)市場(chǎng)表現(xiàn)最好呢？答案不言自明。根本的原因就是海爾以品牌導(dǎo)向，通過差異化、標(biāo)準(zhǔn)化、人性化的服務(wù)打造出海爾極具親和力的品牌文化，爭(zhēng)奪到更多的忠誠顧客，而海信還過度地強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品導(dǎo)向，對(duì)品牌的建設(shè)略輸一籌。

    三、看看今天的營(yíng)銷環(huán)境發(fā)生的變化

    21世紀(jì)，唯一不變的就是變-------英特爾總裁葛洛夫。

    在今天的品牌導(dǎo)向營(yíng)銷時(shí)代，企業(yè)營(yíng)銷環(huán)境每天都在發(fā)生著巨大的變化：

    1. 產(chǎn)能過剩、產(chǎn)品同質(zhì)化讓消費(fèi)者有了更多選擇和選擇的困惑

    2. 決定市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的最關(guān)鍵因素，不僅是產(chǎn)品、價(jià)格、促銷和渠道，還有品牌、顧客

    3. 信息的透明化和注意力分散讓消費(fèi)者更加難以溝通

    4. 購買的決定權(quán)越來越集中于顧客手中

    5. 顧客資源不但越來越稀缺，而且越來越重要

    6. 培養(yǎng)和提高顧客品牌忠誠度越來越重要

    四、品牌導(dǎo)向型營(yíng)銷時(shí)代的特征

    1、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的變化

    ※競(jìng)爭(zhēng)程度激烈化

    ※競(jìng)爭(zhēng)手段多元化

    ※競(jìng)爭(zhēng)層次升級(jí)化

    2、供給者的變化

    ※營(yíng)銷導(dǎo)向化

    ※經(jīng)營(yíng)品牌化

    ※溝通深度化

    ※服務(wù)創(chuàng)新化

    3、客戶的變化

    ※觀念創(chuàng)新化

    ※需求個(gè)性化

    ※選擇品牌化

    ※忠誠游離化

    五、從4P、4C到4R的營(yíng)銷新境界

    （一）、4P理論

    1960年美國(guó)營(yíng)銷學(xué)家麥卡錫從管理決策的角度把企業(yè)可控制的營(yíng)銷手段分為四個(gè)方面，即“4P”：

    ※產(chǎn)品(Product)，

    ※價(jià)格(Price)，

    ※渠道(Place)，

    ※促銷(promotion)。

    （二）、4C理論與實(shí)踐

    1、4C理論重在四個(gè)方面：

    ※需求（CUSTOMER）、

    ※成本（COST）、

    ※便利（CONVINIENCE）、

    ※溝通（COMMUNICATION）。

    2、4P與4C的關(guān)聯(lián)：

    ※產(chǎn)品------需求（product——CUSTOMER）

    ※價(jià)格------成本（price---cost）

    ※渠道------便利（place-convenience）

    ※促銷---溝通(promotion---communication) 。　

    3、4C理論缺點(diǎn)　

    4C仍然沒有體現(xiàn)既贏得客戶，又長(zhǎng)期地?fù)碛锌蛻舻年P(guān)系營(yíng)銷思想。沒有解決滿足客戶需求的操作性問題，如提供集成解決方案等。4C總體上是4P的轉(zhuǎn)化和發(fā)展，但被動(dòng)適應(yīng)客戶需求的色彩較濃。根據(jù)市場(chǎng)的發(fā)展，需要從更高的層次以更有效地方式在企業(yè)與客戶之間建立起有別于傳統(tǒng)的新型的主動(dòng)關(guān)系，如互動(dòng)關(guān)系、雙贏關(guān)系、關(guān)聯(lián)關(guān)系等。

    （三）、4R理論

    1、4R理論：90年代后期，美國(guó)學(xué)者赫海凱特在研究4C理論的基礎(chǔ)上，提出了4R理論，即保持（retention）、關(guān)系(relationships)、推薦(referral)、恢復(fù)(recovery)：

    ※保持（retention）是指通過滿足和超越客戶的需求來留住他們。保持客戶比取得客戶的成本小得多?？蛻舯３值暮诵膯栴}是必須自愿。客戶有選擇賣主的機(jī)會(huì)，一旦他們脫離了被俘獲的狀態(tài)，這些客戶就會(huì)立即把自己的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移到別的地方。

    ※關(guān)系(relationships)當(dāng)客戶自愿地甚至熱情地與一家公司長(zhǎng)期進(jìn)行交易時(shí)，就可能是存在著某種關(guān)系了。建立關(guān)系意味著要努力接近客戶，試圖更好地理解他們。關(guān)系是建立在誠信、交流和理解的基礎(chǔ)之上的。　

    ※推薦(referral)指的是由客戶的滿意度帶來的口頭傳播效應(yīng)——那些感到滿意的客戶會(huì)向別人傳遞強(qiáng)有力的信息。當(dāng)客戶對(duì)產(chǎn)品或者服務(wù)完全滿意的時(shí)候，他們就可能向值得信賴的同事、朋友或者家庭成員傳播這種信息，并推薦他們合作?！?

    ※恢復(fù)(recovery)不滿的客戶服務(wù)也是現(xiàn)代營(yíng)銷業(yè)務(wù)管理的一個(gè)重要組成部分，意外的因素難免會(huì)導(dǎo)致錯(cuò)誤的發(fā)生，使客戶和員工感到失望。然而，錯(cuò)誤可以轉(zhuǎn)化為打動(dòng)客戶和贏得客戶的機(jī)會(huì)。修復(fù)錯(cuò)誤可以向忠誠的客戶和新的客戶申明你對(duì)客戶服務(wù)和滿意度的承諾。

    2、4R理論的特點(diǎn)

    ※4R理論的最大特點(diǎn)是以競(jìng)爭(zhēng)為導(dǎo)向，在新的層次上概括了營(yíng)銷新框架。 4R理論根據(jù)市場(chǎng)不斷成熟和競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈形勢(shì)，著眼于企業(yè)客戶雙贏。

    ※4R理論體現(xiàn)并落實(shí)了關(guān)系營(yíng)銷的思想。通過關(guān)聯(lián)、關(guān)系和反映，提出了如何建立關(guān)系、長(zhǎng)期擁有客戶、保證長(zhǎng)期利益的具體操作方法，這是一個(gè)很大進(jìn)步。

    ※4R理論的反應(yīng)機(jī)制為互動(dòng)與雙贏、建立關(guān)聯(lián)提供了基礎(chǔ)和保證，同時(shí)也延伸和升華了便利性。

    ※回報(bào)兼容了成本和雙贏兩個(gè)方面的內(nèi)容。追求回報(bào)，企業(yè)必然實(shí)施低成本戰(zhàn)略，充分考慮客戶愿意付出的成本，實(shí)現(xiàn)成本最小化，并在此基礎(chǔ)上獲得更多的客戶份額，形成規(guī)模效益。這樣企業(yè)為客戶提供價(jià)值和追求回報(bào)相輔相成，互相促進(jìn)，客觀上達(dá)到雙贏得效果。

    • 當(dāng)然4R理論也有其不足之處。如與客戶建立關(guān)聯(lián)、關(guān)系需要實(shí)力為基礎(chǔ)或某些特殊條件，并不是任何企業(yè)可以輕易做到的。但不管怎樣4R理論提供了很好的思路，是經(jīng)營(yíng)者和營(yíng)銷人員應(yīng)該掌握的。

    3、4P、4C、4R三者的關(guān)系：

    4P、4C、4R，不是取代關(guān)系而是發(fā)展完善的關(guān)系。由于企業(yè)層次不同，情況千差萬別，企業(yè)營(yíng)銷、市場(chǎng)還處于發(fā)展之中，所以至少在一個(gè)時(shí)期內(nèi)4P還是營(yíng)銷的一個(gè)基礎(chǔ)框架，4C也是一個(gè)很有價(jià)值的思路，因而兩種理論仍然具有適用性和可借鑒性。 4R理論不是取代4P、4C理論，而是創(chuàng)新和發(fā)展，所以不可將三者割裂開來甚至對(duì)立起來，根據(jù)企業(yè)實(shí)際把三者結(jié)合起來指導(dǎo)營(yíng)銷實(shí)踐，可能會(huì)取得更好的效果。

     

    第二章 營(yíng)銷是戰(zhàn)嗎？--從《營(yíng)銷戰(zhàn)》說起

    《營(yíng)銷戰(zhàn)》是由中國(guó)財(cái)政經(jīng)濟(jì)出版社出版的，譯自美國(guó)著名市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略家艾爾•里斯和杰克•特勞特的力作Marketing　Warfare?！稜I(yíng)銷戰(zhàn)》開篇提出：“當(dāng)今市場(chǎng)營(yíng)銷的本質(zhì)已經(jīng)不再是為顧客服務(wù)，因?yàn)樗械墓径甲裱瑯拥脑瓌t：市場(chǎng)營(yíng)銷是戰(zhàn)爭(zhēng)，是與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)壘過程中如何以智取勝，以巧取勝，以強(qiáng)取勝。”

    營(yíng)銷真的是一場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)嗎？讓我們來看看營(yíng)銷與戰(zhàn)爭(zhēng)之間到底是什么關(guān)系：

    一、 什么是戰(zhàn)爭(zhēng)：以打敗（消滅）對(duì)手為手段，以實(shí)現(xiàn)和平，維護(hù)戰(zhàn)勝者利益為目的的活動(dòng)。

    二、 什么是營(yíng)銷：我理解所謂營(yíng)銷就是以超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手并實(shí)現(xiàn)顧客忠誠度最大化為手段，以實(shí)現(xiàn)自身與顧客利益最大化為目的的活動(dòng)。

    三、 戰(zhàn)爭(zhēng)與營(yíng)銷的共性

    1、競(jìng)爭(zhēng)：戰(zhàn)爭(zhēng)與營(yíng)銷一樣都存在著競(jìng)爭(zhēng)，戰(zhàn)爭(zhēng)是你死我活，而營(yíng)銷是看誰做得更好，在競(jìng)爭(zhēng)中機(jī)會(huì)往往稍縱即逝。

    2、利益：沒有利益的存在就沒有戰(zhàn)爭(zhēng)和營(yíng)銷生存的土壤，都是為了自身的利益最大化而發(fā)生。

    四、戰(zhàn)爭(zhēng)與營(yíng)銷的區(qū)別

    1、戰(zhàn)爭(zhēng)：

    ※戰(zhàn)爭(zhēng)是以打擊或消滅對(duì)手的手段而滿足自身利益的

    ※在一個(gè)陣地上對(duì)手往往只有一個(gè)或兩個(gè)（如八路對(duì)日、偽軍），但在戰(zhàn)場(chǎng)上往往對(duì)手是明確的。

    ※戰(zhàn)爭(zhēng)雙方之間往往是勢(shì)不兩立的，戰(zhàn)爭(zhēng)的勝利是為了滿足單方面需求

    ※戰(zhàn)爭(zhēng)的最高境界是沒有戰(zhàn)爭(zhēng)，即實(shí)現(xiàn)和平（沒有競(jìng)爭(zhēng)）

    2、營(yíng)銷：

    ※營(yíng)銷的手段是超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手做得更好，而不是與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)行實(shí)力比拼去打敗對(duì)手

    ※在一個(gè)區(qū)域市場(chǎng)上競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手往往不止一個(gè)，而且有些是不明確的

    ※營(yíng)銷的滿足多方面需求：企業(yè)需求、員工需求、經(jīng)銷商需求、消費(fèi)者需求、社會(huì)需求

    ※營(yíng)銷的最高境界是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手永遠(yuǎn)沒有機(jī)會(huì)超越自己，其實(shí)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)永遠(yuǎn)會(huì)存在，任何的寡頭壟斷的情形在當(dāng)今的時(shí)代幾乎不可能發(fā)生了。

    3、將營(yíng)銷等同于戰(zhàn)爭(zhēng)的后果

    ※企業(yè)將會(huì)過分關(guān)注對(duì)手，而忽視了顧客的需求。

    ※企業(yè)間的爭(zhēng)斗會(huì)陷入惡性競(jìng)爭(zhēng)，不能自拔。

    ※企業(yè)想打敗競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，結(jié)果是殺了虎還有狼，無窮老鼠殺不盡，而且可能是強(qiáng)中更有強(qiáng)中手，后來者居上。

    ※企業(yè)在忙于和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的戰(zhàn)爭(zhēng)中，顧客另有所愛，另的選擇，企業(yè)與原來的顧客已經(jīng)是緣散緣盡。就是企業(yè)悔悟過來，往往顧客的忠誠度很難再培育，正所謂：愛可能已成往事，有多少愛都不能重來

    案例：上世紀(jì)90年代的中國(guó)彩電行業(yè)曾是中國(guó)價(jià)格戰(zhàn)最瘋狂的行業(yè)，長(zhǎng)虹、TCL等品牌之間揚(yáng)起價(jià)格屠刀，相互殘殺，打得頭破血流，企業(yè)巨虧，行業(yè)巨虧。但結(jié)果又如何呢？誰也沒有成為中國(guó)彩電業(yè)的霸主，誰也沒有把對(duì)手打敗。據(jù)報(bào)道：目前代表電視最高檔次的液晶電視品牌中在中國(guó)銷量前十的沒有一個(gè)國(guó)產(chǎn)品牌。無論是索尼還是松下還是活得有滋有味。這些中國(guó)品牌不是以顧客為導(dǎo)向進(jìn)行創(chuàng)新，超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，而是發(fā)起一場(chǎng)想把競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手置于死地的價(jià)格戰(zhàn)爭(zhēng)，結(jié)果都大傷元?dú)?，被?guó)外品牌搶占更大市場(chǎng)份額，尤其高端市場(chǎng)。

    案例：中國(guó)啤酒行業(yè)從上世紀(jì)90年代中期開始進(jìn)入過度競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代，嚴(yán)重的過剩導(dǎo)致800多家啤酒企業(yè)中的絕大部分開始激烈的價(jià)格戰(zhàn)爭(zhēng)，相互之間為爭(zhēng)奪市場(chǎng)資源，以價(jià)格為武器，低價(jià)格、大促銷，打得天昏地暗，分外眼紅，最嚴(yán)重時(shí)行業(yè)巨虧，80%的企業(yè)虧損，不到十年間啤酒企業(yè)數(shù)量從800多家迅速減到300多家，一些企業(yè)被低價(jià)并購，一些企業(yè)則關(guān)門破產(chǎn)。雖然從2005年后行業(yè)整體利潤(rùn)形勢(shì)大大改善，但國(guó)際啤酒巨頭幾乎全面進(jìn)軍中國(guó)啤酒行業(yè)，以英博為代表巨頭跑馬圈地，幾乎收購或投資了中國(guó)所有的大中型啤酒企業(yè)，從青島、雪花、哈爾濱、珠江無以例外，現(xiàn)在就剩下一個(gè)燕京和金星，也只不過是沒有找到合適的合作伙伴而已。尤其是英博收購百威之后，這兩天世界巨頭強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合將對(duì)中國(guó)啤酒工業(yè)的未來產(chǎn)生更加深遠(yuǎn)的影響，甚至是左右中國(guó)啤酒工業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)格局，那些當(dāng)年在價(jià)格戰(zhàn)中大顯身手的品牌將會(huì)一個(gè)一個(gè)被蠶食，這不能不說一種悲劇。這也是把營(yíng)銷當(dāng)成戰(zhàn)爭(zhēng)的后果。

    五、營(yíng)銷有點(diǎn)像戰(zhàn)爭(zhēng)，營(yíng)銷不是戰(zhàn)爭(zhēng)。中國(guó)語言是非常精準(zhǔn)的，“商場(chǎng)如戰(zhàn)場(chǎng)”而不是“商場(chǎng)是戰(zhàn)場(chǎng)”。所以商場(chǎng)只不過有點(diǎn)像戰(zhàn)爭(zhēng)，但商場(chǎng)不等同于戰(zhàn)場(chǎng)。

    1、戰(zhàn)爭(zhēng)與營(yíng)銷的10個(gè)關(guān)聯(lián)性：

    ※危機(jī)意識(shí)

    ※競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)

    ※戰(zhàn)略觀念

    ※完整體系

    ※目標(biāo)明確

    ※高效執(zhí)行

    ※以變應(yīng)變

    ※贏的信念

    ※利益至上

    ※快速取勝

    要想打贏一場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)，上面的10個(gè)要素缺一不可，而營(yíng)銷也一樣，一個(gè)結(jié)果完美的營(yíng)銷活動(dòng)也是如此。

    2、關(guān)于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的理解。著名的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略把企業(yè)在某一階段或某一區(qū)域市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略分為以下四個(gè)方面：

    ※防御戰(zhàn)

    ※進(jìn)攻戰(zhàn)

    ※游擊戰(zhàn)

    ※側(cè)翼戰(zhàn)

    這個(gè)戰(zhàn)略容易讓一些營(yíng)銷人造成營(yíng)銷與戰(zhàn)爭(zhēng)的混淆性誤解。有一次在我的《營(yíng)銷不是戰(zhàn)爭(zhēng)----新營(yíng)銷環(huán)境下的營(yíng)銷創(chuàng)新》大型公開課程上，當(dāng)我剛講到一這點(diǎn)時(shí)，有一位知名企業(yè)營(yíng)銷總監(jiān)就當(dāng)場(chǎng)問我，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略與戰(zhàn)爭(zhēng)戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)從叫法上都是一樣的，從這一點(diǎn)上他認(rèn)為營(yíng)銷就是戰(zhàn)爭(zhēng)。我解釋到，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略只是一種戰(zhàn)略選擇，而不是戰(zhàn)術(shù)行動(dòng)，不論選擇哪一種戰(zhàn)略，雖然是把主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手作為競(jìng)爭(zhēng)參照，但事實(shí)是把如何采取比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更加有效的手段去爭(zhēng)奪更多的顧客資源為核心。

    3、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略不是市場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)戰(zhàn)略。正確地運(yùn)用市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略就是要做到：

    ※開展良性競(jìng)爭(zhēng)，避免惡性競(jìng)爭(zhēng)。

    ※消滅不是目的，超越才是唯一。

    ※覆蓋只是手段，忠誠才是目的。

    ※單勝不能長(zhǎng)久，多贏才是永恒。

    只有做到以上一個(gè)營(yíng)銷活動(dòng)才真正地能獲得勝利，這也是營(yíng)銷本質(zhì)的最好體現(xiàn)。

    案例3：世界級(jí)品牌可口可樂和百事可樂，這兩年老對(duì)手百年來在不斷的競(jìng)爭(zhēng)中越來發(fā)展得越好，就是兩樂之間的競(jìng)爭(zhēng)不是戰(zhàn)爭(zhēng)，而是不斷創(chuàng)新自己的差異化去超越對(duì)方，而不是通過低層次的競(jìng)爭(zhēng)手段搞垮對(duì)方。就像有一次可口可樂總裁在會(huì)上問高管：我們的敵人是誰？高管們齊聲回答：百事可樂！總裁說：你們錯(cuò)了，我們的敵人是那些不生產(chǎn)可樂的家伙們！百事可樂是我們最堅(jiān)強(qiáng)的盟友！沒有百事可樂的存在，就沒有可口可樂更好的發(fā)展！

    第三章 營(yíng)銷是一場(chǎng)愛情!

    一、什么是真正的愛情？

    1、搜集于網(wǎng)絡(luò)上的關(guān)于愛情的一些論點(diǎn)：

    ※真正的愛情不應(yīng)該是利己的，而是利他的，是心甘情愿地與愛人一起奮斗并不斷的自我更新的過程。

    ※是融合在一起——完全融合在一起的共同斗爭(zhēng)。你有沒有決心為他（她）而付出自己最大的犧牲，這是衡量是不是真正愛情的標(biāo)準(zhǔn)。

    ※執(zhí)子之手,與子偕老　

    ※真正的愛情是兩個(gè)人心心相印，而不是一廂情愿?！?

    ※真正的愛情最好自己讓自己和他（她）都舒服的愛情！

    ※愛的表面是無私的奉獻(xiàn),但愛的本質(zhì)是百分之百的奪取　

    ※真正的愛情并不一定是他人眼中的完美匹配，而是相愛的人彼此心靈的相互契合

    ※是為了讓對(duì)方生活得更好而默默奉獻(xiàn)

    ※這份愛不僅溫潤(rùn)著他們自己，也同樣溫潤(rùn)著那些世俗的心

    2、 我認(rèn)為這才是真正的愛情：真正的愛情，就是雙方在溝通中相互產(chǎn)生良好印象，進(jìn)而產(chǎn)生愿意相互忠誠一生的美好情感。

    3、愛情的特點(diǎn)

    ※愛情是互利性的

    ※愛情是排他性的

    ※愛情是有效溝通產(chǎn)生的

    二、營(yíng)銷何嘗不是一場(chǎng)愛情？

    1、如何把營(yíng)銷比喻為愛情，有會(huì)有一個(gè)有趣的理解：

    ※消費(fèi)者就是美女

    ※競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手就是情敵

    ※經(jīng)銷商就是媒人

    ※分銷就是經(jīng)過中介式戀愛

    ※直銷就是自由戀愛

    ※忠貞的愛情就是顧客的忠誠

    2、 愛情（顧客）忠誠的核心

    ※信任

    ※安全

    ※滿意

    3、 如何贏得愛情（顧客）

    ※滿足需求，引導(dǎo)需求。

    ※滿足期望，超越期望。

    ※武勇無能，仁智無敵。

    ※未必至善，但求至美。

    ※物質(zhì)為基，精神至上。

    ※持續(xù)改進(jìn)，永是第一。

    ※激情無限，超越無境。

    也就是說，男人在追求美女的過程中，不論遇到什么樣的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，自己能做的最好方式就是比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手做得更好，更能獲得美女的歡心。就是獲得了愛情后還是要保持激情，持續(xù)創(chuàng)新，讓美女感覺到這個(gè)男人是心中的唯一。營(yíng)銷過程與愛情過程是一樣的，沒有最好，只有更好，只有比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手做得更好，才能獲得顧客的持續(xù)忠誠，也才能夠獲得更多的忠誠顧客。

     

    第四章 回歸營(yíng)銷原點(diǎn)-----讓營(yíng)銷精彩無限

    一、營(yíng)銷的本質(zhì)是什么

    營(yíng)銷的本質(zhì)就是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間采取差異性的競(jìng)爭(zhēng)手段對(duì)顧客忠誠度的爭(zhēng)奪。而這個(gè)爭(zhēng)奪的過程是通過創(chuàng)新而相互超越，創(chuàng)造更多的差異性產(chǎn)品和服務(wù)以最有效滿足和引導(dǎo)顧客需求的過程，而不是以打敗競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手為手段獲得顧客忠誠的。

    案例：可口可樂的3A和3P營(yíng)銷

    可口可樂能成為世界級(jí)的品牌，從根本上就是始終把握這樣的營(yíng)銷本質(zhì)，雖然在與百事可樂百年競(jìng)爭(zhēng)中互不相讓，但從來沒有用低級(jí)的手段相互殘殺，而是不斷創(chuàng)新營(yíng)銷策略，創(chuàng)造差異化的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，豐富和傳承可口可樂品牌文化，始終保持旺盛的品牌生命力和強(qiáng)大的品牌忠誠度?？煽诳蓸纷钪木褪?A、3P策略營(yíng)銷策略這是其成功的致勝法寶：

    3A營(yíng)銷：

    ※買得到/Availability——要使產(chǎn)品隨處買得到；  

    ※買得起/Affordability——要使所有消費(fèi)者買得起；

    ※樂得買/Acceptability——要使消費(fèi)者愿意購買；

    隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的日益激烈，可口可樂又在3A的基礎(chǔ)上提出了更高層次的3P策略。

    無處不在/Pervasive——使產(chǎn)品隨手可得；

    物有所值/Price Relative To Value——產(chǎn)品必須物有所值

    情有獨(dú)鐘/Preferred——使產(chǎn)品成為消費(fèi)者的必然選擇

    無論是3A還是3P都是不斷在強(qiáng)化顧客的品牌忠誠度上進(jìn)行創(chuàng)新，不斷超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

    二、建立營(yíng)銷的藍(lán)海戰(zhàn)略，創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手難以超越的差異性

    1、有關(guān)藍(lán)海戰(zhàn)略的觀點(diǎn)：

    ※營(yíng)銷的最高境界就是要遠(yuǎn)離紅海，創(chuàng)造沒有競(jìng)爭(zhēng)的藍(lán)海；

    ※競(jìng)爭(zhēng)是不必要的;

    ※要超越競(jìng)爭(zhēng)，不是去找尋已有的顧客需要些什么；

    ※而是要研究非顧客，研究他們需要些什么；

    ※ “永遠(yuǎn)不要問你的顧客要些甚么！他們只知道他們見到的，他們不知道他們見不到的，而那些往往正是顧客需要的；

    ※當(dāng)你為他們創(chuàng)造出來，他們看到之后，就會(huì)說：??！這正是我想要的。"　

    案例分析：星巴克的成功

    著名咖啡品牌星巴克之所以成功，就是星巴克超越物質(zhì)的咖啡產(chǎn)品，而上在創(chuàng)造和引導(dǎo)一種新的生活方式和生活文化。星巴克所營(yíng)造的“第三空間”讓許多人找到了家和公司之外的社交、聚會(huì)和休閑場(chǎng)所。正如星巴克的廣告所說：不在家和公司，就在星巴克。星巴克已經(jīng)成為一些社會(huì)精英生活必不可少的一部分。星巴克從每一位員工做起，讓每一位員工愛上星巴克，并積極傳播星巴克文化，與消費(fèi)者有效互動(dòng)，共同創(chuàng)造的“全球范圍內(nèi)的星巴克體驗(yàn)”讓更多的消費(fèi)者癡迷于星巴克文化，從而創(chuàng)造了星巴克的完美而獨(dú)特的品牌形象，星巴克這個(gè)創(chuàng)立于1971年的品牌也能夠在世界500強(qiáng)中位于277位，成為世界最具實(shí)力的咖啡品牌，地位無人能及。星巴克創(chuàng)造的藍(lán)海只能讓同行，暗自興嘆，自愧不如。

    2、先者生存-----營(yíng)銷藍(lán)海戰(zhàn)略構(gòu)建策略。先者生存是構(gòu)建營(yíng)銷的藍(lán)海戰(zhàn)略的最有效策略，誰搶先一步搶占服務(wù)的心智，誰就會(huì)爭(zhēng)奪到更多的顧客資源。為此要做到五個(gè)領(lǐng)先，即：

    ※起點(diǎn)領(lǐng)先。

    ※速度領(lǐng)先。

    ※差異領(lǐng)先。

    ※升級(jí)領(lǐng)先。

    ※定位領(lǐng)先

    案例：蒙牛的起點(diǎn)領(lǐng)先策略

    蒙牛成立初期，大家已經(jīng)熟知在內(nèi)蒙伊利已經(jīng)當(dāng)之無愧做起了行業(yè)第一，但不知道第二是誰。雖然當(dāng)年牛根生出走伊利另立門戶創(chuàng)業(yè)非常艱難，品牌、資金、技術(shù)、團(tuán)隊(duì)和市場(chǎng)都極其匱乏。然而就這在個(gè)一窮二白的現(xiàn)狀中，老牛打出“打造內(nèi)蒙奶業(yè)第二品牌”的口號(hào)，而且通過戶外媒體廣為傳播。事實(shí)上在當(dāng)時(shí)蒙牛到底排名第幾老牛也不清楚。但蒙牛利用消費(fèi)者的認(rèn)知空區(qū)，通過這個(gè)的一個(gè)高起點(diǎn)定位， 迅速在受眾心目中形成蒙牛好像是行業(yè)第二的刻板印象，品牌影響力直線上升，市場(chǎng)份額持續(xù)增長(zhǎng)。

    案例：英特爾的成功　

    　英特爾從一個(gè)普通的公司怎么能從硅谷的小初創(chuàng)公司變成赫赫有名的世界大名牌？一個(gè)企業(yè)怎樣能在四十多年的歷史中一直保持在業(yè)界領(lǐng)先？究竟靠什么？英特爾的成功就是因?yàn)橛⑻貭柖嗄陙韴?jiān)持的先者生存戰(zhàn)略。英特爾在處理器上的創(chuàng)新速度，從286、386、486、586、奔3、奔4再到英特爾“酷睿2”雙核處理器、再到四核處理器，都是當(dāng)一路領(lǐng)先，都是在產(chǎn)品市場(chǎng)最紅火的時(shí)候果斷砍掉這個(gè)明星產(chǎn)品，迅速推出更加先進(jìn)的產(chǎn)品引導(dǎo)市場(chǎng)需求。雖然英特爾也不斷受到AMD等強(qiáng)有力的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的反擊，但往往能夠靠其強(qiáng)大的創(chuàng)新優(yōu)勢(shì)推進(jìn)先者生存戰(zhàn)略而絕地逢生。

    案例：諾基亞的成功之道

    諾基亞為何僅用6年時(shí)間，就由一個(gè)差一點(diǎn)被賣掉的地區(qū)性公司，而一躍變?yōu)榭鐕?guó)公司？諾基亞為何能在手機(jī)領(lǐng)域趕超摩托羅拉？一切都是因?yàn)橹Z基亞的先者生存戰(zhàn)略。

    1、準(zhǔn)確預(yù)見未來，把握發(fā)展趨勢(shì)。諾基亞能夠從一個(gè)不出名的小公司發(fā)展到今天的跨國(guó)電信集團(tuán)公司，首先得益于掌門人———約瑪•奧利拉的遠(yuǎn)見卓識(shí)。諾基亞“關(guān)鍵的一跳”是在1992年。諾基亞是1865年成立的老公司，在公司成立后的100年中，諾基亞從事了木材、造紙、物業(yè)、橡膠、機(jī)械、電纜等幾乎所有產(chǎn)品。1992年諾基亞新任總裁約瑪•奧利拉明確地提出：“未來將屬于通信時(shí)代，諾基亞要成為世界性電信公司?！边@位首席執(zhí)行官一上任就推出了以移動(dòng)電話為中心的專業(yè)化發(fā)展新戰(zhàn)略，將造紙、輪胎、電纜、家用電子等業(yè)務(wù)或壓縮到最低限度，或出售，或獨(dú)立出去，甚至忍痛砍掉了擁有歐洲最大電視機(jī)生產(chǎn)廠之一的電視生產(chǎn)業(yè)務(wù)，集中90％的資金和人力加強(qiáng)移動(dòng)通訊器材和多媒體技術(shù)的研究和開發(fā)。正如奧利拉所預(yù)料的，世界移動(dòng)電話的需求量很快就進(jìn)入了高速增長(zhǎng)的時(shí)期。當(dāng)數(shù)字電話標(biāo)準(zhǔn)在歐洲開始流行時(shí)，諾基亞早已準(zhǔn)備就緒，憑借充滿靈感的設(shè)計(jì)和不斷地推陳出新，迅速從強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手中奪取了自己的市場(chǎng)份額，實(shí)現(xiàn)了飛躍，并在1998年成為世界移動(dòng)電話最大的生產(chǎn)商。

    2、堅(jiān)持領(lǐng)先科技，順應(yīng)時(shí)代潮流。諾基亞一貫認(rèn)為，在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中生存下去，惟一的途徑就是永遠(yuǎn)走在別人前面。為此，諾基亞打破了每?jī)赡臧l(fā)布一個(gè)新產(chǎn)品的業(yè)界規(guī)律，而是平均一個(gè)多月就有一個(gè)新品種問世。為了確保技術(shù)的領(lǐng)先，諾基亞公司十分重視技術(shù)開發(fā)投入，不惜花費(fèi)巨額研制經(jīng)費(fèi)開發(fā)新產(chǎn)品。在諾基亞全球5.5萬名雇員中，從事技術(shù)研發(fā)的人員超過1.7萬名，達(dá)到31％。1999年公司用于研究和開發(fā)新產(chǎn)品的經(jīng)費(fèi)達(dá)17.55億歐元，占總營(yíng)業(yè)額的9％，約占芬蘭全國(guó)工業(yè)產(chǎn)品研制總費(fèi)用的1/4。它在包括中國(guó)在內(nèi)的全球12個(gè)國(guó)家建立了44個(gè)研究與開發(fā)中心，其中在美國(guó)集中建立了6個(gè)研究發(fā)展中心。遍布世界各地的研究發(fā)展中心形成了一個(gè)全球合作網(wǎng)絡(luò)。借助這個(gè)網(wǎng)絡(luò)，諾基亞可以對(duì)技術(shù)發(fā)展做出快速響應(yīng)，確保了在技術(shù)上的領(lǐng)先地位。

    3、積極應(yīng)對(duì)市場(chǎng)，注重快速反應(yīng)。諾基亞深諳“快者生存”的道理，在市場(chǎng)反應(yīng)方面有“三快”。一是市場(chǎng)信息反饋快。諾基亞專門設(shè)有一個(gè)市場(chǎng)信息搜集網(wǎng)絡(luò)。在中國(guó)就有300多個(gè)直屬市場(chǎng)部的“市場(chǎng)推廣員”，每一天都在市場(chǎng)里邊收入各種各樣的資料和信息，而且當(dāng)天他們的“偵察報(bào)告”就會(huì)提交上來，交給不同的市場(chǎng)分析小組進(jìn)行分析和研究。諾基亞的市場(chǎng)分析小組構(gòu)成多種多樣，一個(gè)小組負(fù)責(zé)或者針對(duì)產(chǎn)品的某一個(gè)方面。由于這些信息的傳遞都是通過網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行的，所以發(fā)現(xiàn)問題后，提出解決辦法的速度會(huì)非?？?。諾基亞還充分利用代理網(wǎng)絡(luò)來快速收集信息，代理商們跟哪家零售店發(fā)生關(guān)系了，這個(gè)零售店一個(gè)月可以賣諾基亞多少機(jī)器，顧客的反饋是什么等等，諾基亞都很快了解得一清二楚。二是決策和新品推出速度快。決策往往是企業(yè)反應(yīng)速度的瓶頸，為了解決這一瓶頸，諾基亞打破了一般大企業(yè)通常主要依靠主管者作決定的做法，采取了不同層次的問題，由不同層次的人（一個(gè)或一組）來做決定。這樣，市場(chǎng)反應(yīng)速度就明顯加快。三是應(yīng)對(duì)突發(fā)事件快。比如2000年3月，諾基亞和愛立信芯片的重要供應(yīng)商飛利浦公司一座半導(dǎo)體晶圓廠發(fā)生了一場(chǎng)火災(zāi)，諾基亞的公司高層在大火意外后，馬上成立了一個(gè)危機(jī)處理小組，迅速做出了應(yīng)急反應(yīng)，他們緊急重新設(shè)計(jì)了芯片，并想方設(shè)法提高生產(chǎn)速度，同時(shí)盡量努力尋找任何一點(diǎn)可以騰出來的生產(chǎn)能力，爭(zhēng)取了所有可能的供應(yīng)商，從而把危機(jī)變成公司的轉(zhuǎn)機(jī)，從愛立信的手中搶奪了3％的市場(chǎng)份額。

zhangjunhu

樓主說的很有道理啊！老外在這方面還是有一套??！

畜牧工作者

很好，中國(guó)就是這樣，這會(huì)自己人打自己人

jdw1234

講得很有道理   值得大家學(xué)習(xí)