企業(yè)不可穿上"紅舞鞋"

胡文輝

 

--華為集團管理顧問 陳培根

 

 

這個世界上實在有太多不受理性控制的因素，使人生的道路隨處可見"紅舞鞋"的誘惑。要面對這種種誘惑而能夠心不為所亂，行不為所動，實在很不容易。

經(jīng)營企業(yè)如同經(jīng)營人生，企業(yè)的表現(xiàn)歸根結(jié)底就是企業(yè)經(jīng)理人的表現(xiàn)，企業(yè)經(jīng)理人每天也同樣面臨著類似于"紅舞鞋"的魔力誘惑。

而且問題的復雜性還在于，紅舞鞋往往是披著冠冕堂皇的外衣，或是伴隨著高昂澎湃的激情，甚至是在有如泰山壓頂般的力量之下，被推到企業(yè)家面前的。穿？還是不穿？如果沒有對自己的使命和責任有極為清醒和極為堅定的信仰，如果沒有獨立的思維和行動能力，企業(yè)家們要對紅舞鞋果斷說出一個不字，很難！

企業(yè)的首要責任是活著

企業(yè)家的責任究竟是使企業(yè)保持贏利，還是獲取利潤的最大化呢？管理革命的理論大師德魯克的回答是："企業(yè)的首要責任是活著。"

任正非先生說："我現(xiàn)在想的不是如何去實現(xiàn)利潤最大化，而是考慮企業(yè)怎么活下去，如何提高核心競爭力的問題。"這話看似低調(diào)保守，但仔細琢磨，卻正是一個有責任感的企業(yè)家首先應(yīng)該具備的智慧。經(jīng)營企業(yè)當然要賺錢，但是首先要做到的可能不是賺錢，而是避免虧錢。因為人一虧錢氣就短，心里就發(fā)毛，就很容易亂陣腳，活下去就會出問題。所以為了活著，公司必須確定一個最低的利潤率，以滿足三方面的需要：

一是沖銷在已發(fā)生的經(jīng)營過程中產(chǎn)生的成本；

二是抵擋創(chuàng)新可能發(fā)生的損失；

三是上繳稅收。

由此可見，這個所謂的最低利潤率，并不是可以輕易對付的"小菜一碟"，而是很多企業(yè)家夢寐以求、竭盡全力要實現(xiàn)的艱巨目標。事實上，假如企業(yè)家連實現(xiàn)這個最小的利潤率都感到力不從心勉為其難的話，那么他們將處于一種非常危險的狀態(tài)。當他們的耐心、毅力、智慧、財力都達到了臨界點以后，他們會不堪心理和經(jīng)濟上的重負，去尋求快速地突圍，甚至為此孤注一擲。

特別是今天，在高科技產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)，技術(shù)變化和創(chuàng)新的速度是如此之快，這使我們的企業(yè)既難以預測可能突如其來的風險，更難以把握既定的對策。而另一方面，歷史留給我們的教訓就是，在高速發(fā)展的經(jīng)濟環(huán)境中一夜出頭的企業(yè)，無論大小，一旦遇到經(jīng)濟的突然減速或停滯階段，往往手足無措，剎不住車，紛紛落入突然出現(xiàn)的陷阱或是絕境，因為紅舞鞋是不會停的！

對此，彼德·德魯克曾作出非常明確的預言："在迅速擴充的公司里成長起來的人，當企業(yè)進入一個鞏固和調(diào)整的時期時，他們可能恰恰成為毀滅公司的力量。"近幾年來在企業(yè)界發(fā)生的很多情況，就是這句話的真實寫照。當很多公司處于穿著紅舞鞋跳舞的快速發(fā)展階段時，那多半都是一種令人激動的場面。很多新手甚至還來不及在公司培訓部門走完過場，就被匆匆地塞入到各種崗位上。這里面當然少不了魚龍混雜，使得公司多年建立起來的文化要不是被稀釋得單薄如水，就是被攪和得混沌不清。很多不成熟的人會得到提拔重用；很多主管擁有的權(quán)力和實惠會得到進一步的擴大；工資、獎金和待遇幾乎月月增長；管理上的各種大小漏洞被雪片一樣飛來的訂單掩蓋；即使有人呼吁經(jīng)營的成本和顧客的投訴率正在飆升，但是和公司慶祝銷售大幅增長的歡呼聲來比，那不過是幾只蒼蠅凄涼的嗡嗡叫聲……有人甚至會說只要銷售額在上升，管理上即使有再多的問題，也沒有問題，即使有再大的問題，也是小問題。

然而好景不長，當經(jīng)濟的發(fā)展一旦失去強大的推動力，公司需要停下來梳理梳理的時候，所有被掩蓋的問題都暴露出來，千頭萬緒，調(diào)整困難：獎金能不發(fā)嗎？待遇能降低嗎？會有人主動地站出來，放棄自己已經(jīng)享受到的實惠，以支持公司的調(diào)整或重組嗎？難啊！因為紅舞鞋是不會停的，人們的欲望還在合著紅舞鞋的步子跳舞。怎么辦？很多企業(yè)為了避免調(diào)整可能帶來的尖銳痛楚和撕破臉面的難堪相對，為了安撫騷動不安的人心，重新獲得公司的"一團和氣"，只好勉為其難地維持發(fā)展的勢頭，被紅舞鞋帶到哪里算哪里，一路上企業(yè)的骨頭架子七零八落地全散掉，最后達到同歸于盡的凄涼平衡--很多企業(yè)就是這樣死掉，更多的企業(yè)可能正面臨著這種進退維谷的困境。

企業(yè)的核心競爭能力必須兼顧周邊

顯然，今天企業(yè)的活法不太可能由企業(yè)的總裁們主觀地設(shè)計出來，因為在自有的市場經(jīng)濟體制中企業(yè)的活法既不是由企業(yè)來決定，更不是由公司的響亮名稱、細密的公司章程所決定，它們是由消費者在購買產(chǎn)品或服務(wù)時所滿足的真正需求所決定。

越來越多的企業(yè)家在確定公司的活法時，終于學會了從旁觀者的角度，以顧客和市場的眼光，由外及里地來貫穿公司，把顧客真正需要的價值到底是什么思考清楚。

很多企業(yè)家都從這樣一個故事中得到啟發(fā)：

美國有一家專營辦公文化用品批發(fā)的公司，成功地向一家著名的大型百貨公司的文化用品專營部連續(xù)供貨了5年之久。批發(fā)公司的老總為了表示感謝，特地邀請百貨公司的關(guān)系經(jīng)理共進晚餐。席間，發(fā)生了一段影響深遠的談話：

批發(fā)老總："抱歉，有一事求教。"

百貨經(jīng)理："請說。"

批發(fā)老總："貴店五年來一直選擇本公司為獨家供應(yīng)商，是否因為本公司的供貨品種有所特別？"

百貨經(jīng)理；"毫無特別。"

批發(fā)老總："是否因為本公司的供貨價格比別的供應(yīng)商稍低？"

百貨經(jīng)理："稍貴。"

批發(fā)老總："這你就令我糊涂了。"

百貨經(jīng)理："坦白地說，我們之所有一直選擇貴公司作為獨家供應(yīng)商，主要是我們一直在學習貴公司的管理，并從中得到很多收獲，特別是貴公司的配貨管理、貨物展示管理、庫存周轉(zhuǎn)管理和財務(wù)結(jié)算管理給我們補益良多。"

批發(fā)老總："這么說來，貴公司不過是把我們提供的商品當作獲取我們管理知識的渠道？"

百貨經(jīng)理："你以為我們會白白地付給貴公司這么優(yōu)厚的價錢來購買大路貨嗎？"

批發(fā)老總："你啟發(fā)了我，多謝，多謝，我明天就給貴店派一名主管協(xié)助貴店工作，免費，由我開薪水。"

后來的故事?lián)f是這樣的，那家善于學習的百貨店發(fā)展成為了有名的沃爾瑪連鎖超級市場。那個批發(fā)公司的老總注冊了另外一家專事管理咨詢的顧問公司，它就是今天有名的麥肯錫管理顧問公司的前身。

這個故事的含義給人三點啟示：

一是顧客真正的價值往往隱蔽在表面的需求之下。

二是企業(yè)的特長往往是由顧客的需求，而不是公司自己的主管想象來決定的。

三是下游企業(yè)的生存是自我生存的前提條件。

這三點啟示最發(fā)人深省，它說明上游企業(yè)要為下游企業(yè)創(chuàng)造的根本價值，就是使下游的企業(yè)能夠活下去，因為只有這樣，下游的企業(yè)才有能力源源不斷地購買上游企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)，上游的企業(yè)相對于更下游的企業(yè)來說，它們又是上游企業(yè)，所有它們也必須幫助更下游的企業(yè)，自己才能活下去。這樣一環(huán)扣一環(huán)，一環(huán)幫一環(huán)，就構(gòu)成了一個完整的商業(yè)生態(tài)鏈。

可見在今天這樣一個全球經(jīng)濟一體化的時代，任何企業(yè)想關(guān)起門來搞自己的核心競爭力都是行不通的，一個企業(yè)如果缺乏幫助下游，甚至上游顧客生存的能力，它的核心競爭能力將不復存在。因為今天顧客的概念已經(jīng)遠遠地超出了傳統(tǒng)的范疇，它延伸到商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中的所有環(huán)節(jié)，所有那些對企業(yè)的生存能夠直接或間接地提供有利支撐的組織或人，都成為企業(yè)的顧客。因為企業(yè)必須要能準確地判斷在它的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中所有顧客的根本價值，及時地提供對路的產(chǎn)品和到位的服務(wù)，使顧客的價值得到滿足。非如此，企業(yè)難以生存。

企業(yè)家的使命感

如果沒有強烈的使命感，企業(yè)家可能抵擋不住紅舞鞋的誘惑，會把自己該承擔的責任拋之腦后，任正非對此有很深切的體會，他認為，"不能擔負起公司的使命，沒有使命感和責任感的人，不可能提拔為公司的高中級管理干部。"

在現(xiàn)實中，一點使命感都沒有的企業(yè)家可能不多，使命感十分強烈的企業(yè)家可能也不多，而這兩者之間往往不僅僅是量的區(qū)別，而是決定企業(yè)是否能夠生存下去的區(qū)別。有些企業(yè)家正是因為缺乏強烈的使命感，結(jié)果主動或被動地穿上紅舞鞋；有些企業(yè)家強烈的使命感針對的不是企業(yè)，結(jié)果在實踐中往往因認識偏頗，導致行為偏頗。有這樣一些現(xiàn)象，是比較司空見慣的：

好大喜功：事業(yè)小有所成后企業(yè)家會頭腦發(fā)熱，人會變得飄飄然，思維也會膨脹到企業(yè)家的邊界以外，結(jié)果把本分和非分攪和在一起，把越位當成家常便飯，到處說指點江山的大話，隨手寫激揚文字的篇章。在這種時候，企業(yè)似乎越來越容不下他們的雄心壯志，結(jié)果穿上了紅舞鞋。

立場不穩(wěn)：企業(yè)家如果不能堅守自己作為"一個社會經(jīng)濟器官"的責任，那么世界上一有風云變幻，他們就很難堅守住本業(yè)。他們會停產(chǎn)組織員工上街游行，抗議日本在釣魚島上搞陰謀；或是每年搞一次不忘南京大屠殺的紀念活動；會領(lǐng)隊游行去抗議以美國為首的北約襲擊我駐南大使館；或是放假讓員工慶祝我們的運動員贏得寶貴的奧運會金牌……很多企業(yè)家也許內(nèi)心并不愿意這么做，可是當民族的激情洶涌澎湃之時，要抵抗那樣的潮流既不容易也很危險。

樂善好施：有些企業(yè)家抵擋不住社區(qū)內(nèi)以各種崇高名義索要的贊助，或是救濟，來者不拒，幾乎個個都是滿載而歸。受恩的人自然免不了要公開地歌功頌德一番。但企業(yè)卻因此而穿上紅舞鞋，麻煩的事情開始沒完沒了，拉贊助要救濟的人川流不息，把企業(yè)當成了提款機。有些人還理直氣壯咄咄逼人：你能給他張三，為什么不給我李四？你去年能給，為什么今年不能給？你上次給的多，為什么這次給的少？正所謂"斗米養(yǎng)恩，擔米養(yǎng)仇"。結(jié)果是好心沒有好報，大善人一下就變成了大摳門。所以一個企業(yè)家必須思考的是，當企業(yè)為國家照章繳足了稅，按期向銀行還了貸還了息，它作為經(jīng)濟器官的使命是否就已經(jīng)完成了？企業(yè)現(xiàn)階段還有沒有能力去"兼濟天下"呢？

使命感建立在強烈的服務(wù)意識之上

使命和信仰是分不開的。組織是信仰的化身，信仰決定著組織的使命。雖然因組織而異，使命可大可小，或可長可短，但是它們信仰的主題必須是一致的，必須表現(xiàn)出一種強烈的服務(wù)于他人的意識。這話看似有點高談闊論，實際上它遵循的是普通的自然法則?？匆豢此局冈∑较壬?！如果他沒有對土地虔誠的奉獻精神，沒有一種對莊稼的強烈服務(wù)意識，如果他對土地和莊稼斤斤計較討價還價，不肯首先付出，那么他會有好收成嗎？當然，完全不排除在某些時候，盡管他全心全意地付出和奉獻，也有可能由于受不可抗拒的外力干擾而少收甚至是絕收，但是他除了繼續(xù)奉獻和服務(wù)，沒有第二種選擇。如果企業(yè)家沒有要服務(wù)于顧客的堅定信仰，要他們憑空產(chǎn)生強烈的使命感也是勉為其難。

現(xiàn)實中，偉人多長壽，這正是與他們畢生都處于不斷地尋求生命的更高意義有關(guān)。信仰的表述方式千頭萬緒，歸根結(jié)底，就是一句話，為他人服務(wù)。在某種程度上來說，正是信仰的不斷更新和升華賦予了個人和組織更高、更強烈的使命感。人類社會的發(fā)展史可以說就是人類的信仰不斷超越自我的發(fā)展史。人類把信仰由為自己服務(wù)擴大到為家族或部落服務(wù)；由為自己的企業(yè)服務(wù)發(fā)展到為顧客服務(wù)，為整個商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)服務(wù)；由為自己的國家服務(wù)發(fā)展到為人類服務(wù)。就這樣，一步一步，人類不斷擴大服務(wù)的內(nèi)涵，把分布距離更加廣闊，數(shù)目更多的人包容進來。因此，從理論上來說，企業(yè)的發(fā)展具有無限的空間，前提是企業(yè)家能夠不斷地超越自我。

最后，讓我們用華為公司里面流傳甚廣的兩句話作為本文的結(jié)尾：

板凳要坐十年冷。

企業(yè)不穿紅舞鞋。