在質(zhì)量控制中誰有發(fā)言權(quán)

太陽黑子

為什么年年抓質(zhì)量年年質(zhì)量差 ?也許你可以從這里得到一點(diǎn)啟發(fā),也希望把你的經(jīng)驗(yàn)分享與大家!
　　
　　這是一家典型的國(guó)有機(jī)械配件制造企業(yè)，在1999年以前由于市場(chǎng)銷路很好，內(nèi)部的管理混亂、廢品率居高不下等因素沒有引起管理者的足夠重視。近幾年來，周邊相繼建立起幾個(gè)同類型企業(yè)，這種格局導(dǎo)致該企業(yè)市場(chǎng)份額直線降低、利潤(rùn)嚴(yán)重滑坡，過去那種粗放式的經(jīng)營(yíng)模式已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能適應(yīng)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)。雖然管理者們認(rèn)識(shí)到了這個(gè)問題，但是落后的管理觀念和管理方法沒有得到改變，每年的質(zhì)量控制活動(dòng)都流于形式，起不到提升質(zhì)量的作用。而且，由于責(zé)權(quán)不分、激勵(lì)機(jī)制不到位，員工們對(duì)各種活動(dòng)也都抱漠不關(guān)心的態(tài)度。
　　為了徹底扭轉(zhuǎn)這樣的局面，我們對(duì)該廠進(jìn)行了深入的了解，發(fā)現(xiàn)廠方在質(zhì)量控制方面主要采用抽檢措施，由檢查人員不時(shí)地在車間巡查。然而，操作者都很清楚自己的產(chǎn)品質(zhì)量是否合格，他們往往把不合格的產(chǎn)品藏起來，等檢查完畢后再放回成品堆里。檢查人員則受到檢查幅度大的制約或出自個(gè)人素質(zhì)等原因，往往也疏于檢查。這樣一來，大量的不合格品源源不斷地流到客戶那里，最終的結(jié)果是市場(chǎng)份額下降，廠內(nèi)廢品成堆。
　　同時(shí)，廠里的管理混亂，各個(gè)部門的職責(zé)不明，缺乏相應(yīng)的考核體系，人浮于事的現(xiàn)象非常明顯。在這種情況下，我們知道單純靠宣傳提高員工的責(zé)任心顯然是行不通的，四五十年的陋習(xí)和復(fù)雜的人際網(wǎng)足以讓一切美好的愿望灰飛煙滅，這就是為什么廠方年年抓質(zhì)量年年質(zhì)量差的癥結(jié)。為此必須采取一定的措施，使得員工們（包括所有的管理人員和后勤人員）感到壓力并且具有動(dòng)力，否則不足以調(diào)動(dòng)他們的積極性。于是，我們想到了內(nèi)部市場(chǎng)化。
　　
　　 誰是客戶誰就有發(fā)言權(quán)
　　
　　內(nèi)部市場(chǎng)化就是把市場(chǎng)概念引入企業(yè)內(nèi)部，只有首先在內(nèi)部市場(chǎng)開展積極的營(yíng)銷，而后企業(yè)才能更好地在外部市場(chǎng)上服務(wù)顧客。這有兩層涵義，其一，管理者把員工看作是自己的顧客，重視員工的實(shí)際情況，積極地與員工溝通，確保管理的科學(xué)性，調(diào)動(dòng)員工更好地為客戶服務(wù)；其二，企業(yè)各部門在不同的流程上視彼此為自己的顧客，加強(qiáng)部門之間橫向溝通、信息共享與協(xié)作。而在質(zhì)量控制方面，我們可以把下一道工序視為上一道工序的客戶，作為客戶有權(quán)利對(duì)提供的產(chǎn)品一票否決，當(dāng)然，衡量的標(biāo)準(zhǔn)就是圖紙的要求。具體來講我們的要求如下：
　　第一，在產(chǎn)品加工過程中，下一道工序負(fù)責(zé)上一道工序的質(zhì)量認(rèn)證，一旦下一道工序提出異議，那么上一道工序必須返工或者視為廢品。如果某一道工序把上一道工序的不合格品加工完畢后流傳到下一道工序，那么他要對(duì)該行為負(fù)責(zé)，并承擔(dān)一切責(zé)任，而上道工序不承擔(dān)任何責(zé)任。質(zhì)量檢查的工作是，將集中力量對(duì)出廠產(chǎn)品進(jìn)行檢查。
　　第二，各個(gè)流程的相關(guān)部門之間，究竟下游部門是上游部門的客戶，還是上游部門為下游部門的客戶，根據(jù)流程的性質(zhì)可以靈活掌握。在這里有兩個(gè)原則需要遵守，一是以客戶為導(dǎo)向，離客戶最近的部門首先具有發(fā)言權(quán)；二是要注意區(qū)分指令和信息以及實(shí)物（產(chǎn)品）的分別，下達(dá)生產(chǎn)指令不應(yīng)有市場(chǎng)的概念，指令要有嚴(yán)肅性且必須執(zhí)行，但是對(duì)于信息和實(shí)物則下游一定是上游的客戶。例如，在生產(chǎn)指令方面，各個(gè)加工單元必須服從計(jì)劃部門的安排，但是計(jì)劃部門必須對(duì)各個(gè)生產(chǎn)單元傳達(dá)的信息的質(zhì)量負(fù)責(zé)。生產(chǎn)單元對(duì)生產(chǎn)信息有知情權(quán)。在采購(gòu)流程上對(duì)于購(gòu)買的生產(chǎn)用品，生產(chǎn)部門是采購(gòu)的客戶，他們有權(quán)對(duì)不合格的原材料和工具提出異議甚至于拒收。
　　根據(jù)以客戶為導(dǎo)向的原則，我們可以得出下面的流程圖：該圖描述了一般制造企業(yè)由采購(gòu)到營(yíng)銷、由市場(chǎng)到客戶的流程，它的作用在于判斷誰是內(nèi)部市場(chǎng)的客戶，誰有發(fā)言權(quán)。
　　
　　 在執(zhí)行中“移竿立信”
　　
　　在理清了誰是誰的內(nèi)部客戶后，下一步的工作就是落實(shí)，要落實(shí)內(nèi)部市場(chǎng)化必須有科學(xué)的管理體系作支撐，最起碼的要求是理清職責(zé)。針對(duì)該廠的有職無責(zé)、人浮于事和等靠思想等問題，我們決定進(jìn)行薪酬體系改革，加強(qiáng)激勵(lì)措施。在這個(gè)問題上，我們的經(jīng)驗(yàn)是一定要使薪酬和崗位貢獻(xiàn)掛鉤。按照管理學(xué)上強(qiáng)調(diào)責(zé)權(quán)一致的原則，同時(shí)也必須把報(bào)酬補(bǔ)充上。國(guó)企里普遍的現(xiàn)象是，承擔(dān)負(fù)責(zé)任大的人和不擔(dān)負(fù)責(zé)任的人報(bào)酬差不多，這嚴(yán)重影響了員工的積極性，為了解決這個(gè)問題，我們?cè)谶@方面作了以下工作：
　　首先，設(shè)計(jì)薪酬體系，本著責(zé)、權(quán)、技能和薪酬體系掛鉤的原則，把員工的基本工資按照工作性質(zhì)劃分了等級(jí)。員工的實(shí)際收入是基本工資與幾項(xiàng)考核指標(biāo)掛鉤，每個(gè)月下來員工的實(shí)際工資與基本工資都有差距，表現(xiàn)好的工資高一些，反之就低一些。
　　其次，加大了激勵(lì)措施，對(duì)每個(gè)技術(shù)革新、舊工藝改造、合理化建議我們都有激勵(lì)制度加以鼓勵(lì)，而且我們特別重視獎(jiǎng)勵(lì)的及時(shí)性，要求在認(rèn)可了員工的成績(jī)后必須在一個(gè)星期內(nèi)把獎(jiǎng)勵(lì)送到員工手里。這項(xiàng)措施在剛推出時(shí)沒有員工響應(yīng)，但是終于有了一個(gè)員工提出了工藝改進(jìn)方案，在得到相關(guān)部門的認(rèn)證后，這位員工兩天后就得到了680元的獎(jiǎng)勵(lì)。這件事情對(duì)其他人的觸動(dòng)很大，他們主動(dòng)就本崗位提出了各種各樣的改進(jìn)措施。
　　在保障體系建立后，我們沒有立刻提出在產(chǎn)品質(zhì)量保證方面的內(nèi)部市場(chǎng)化，因?yàn)樵诙嗄甑摹百|(zhì)量風(fēng)”的影響下，多數(shù)員工不相信我們會(huì)動(dòng)真格的，為了確保變革的成功，我們采用了商鞅變法時(shí)“移竿立信”的方法。具體的做法是：針對(duì)工件磕碰現(xiàn)象嚴(yán)重的問題，我們先從解決工件磕碰入手采取內(nèi)部市場(chǎng)化管理措施。原因是工件磕碰非常直觀，每個(gè)人都能發(fā)現(xiàn)，而且稍加注意完全可以避免，關(guān)鍵是我們要在這個(gè)問題上向員工證實(shí)我們的嚴(yán)肅性。果然，剛開始時(shí)有很多員工并不重視，沒有把好上道工序的關(guān)。對(duì)此我們嚴(yán)格按有關(guān)規(guī)定辦事，對(duì)有關(guān)責(zé)任人進(jìn)行了處罰，過了一段時(shí)間員工們便紛紛按要求工作，磕碰問題很快就得到了解決。
　　通過總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，我們開始了產(chǎn)品質(zhì)量的內(nèi)部市場(chǎng)化運(yùn)作?？紤]到一些操作工人的測(cè)量技能有限和有的特別工件的難測(cè)性，我們先實(shí)行了一個(gè)月的檢查人員協(xié)助制。一個(gè)月后一切過程都嚴(yán)格按內(nèi)部市場(chǎng)化運(yùn)作，目前看來效果很好，成品合格率由原有的85％上升到99.6％，同時(shí)生產(chǎn)成本下降了10％。
　　根據(jù)實(shí)際操作，我們認(rèn)為，一個(gè)企業(yè)在推行內(nèi)部市場(chǎng)化過程中要注意的問題主要是：
　　第一，領(lǐng)導(dǎo)層的支持和參與。因?yàn)閮?nèi)部市場(chǎng)化是牽扯到整個(gè)系統(tǒng)的變革，它需要?jiǎng)訂T幾乎所有的員工參與，沒有最高管理者的支持和參與，就無法在運(yùn)行過程中得到各個(gè)部門的支持。
　　第二，系統(tǒng)性地思考問題。在質(zhì)量控制的內(nèi)部市場(chǎng)化過程中，我們會(huì)遇到很多問題，比如在某道工序上，操作工提出了以下影響該道工序產(chǎn)品質(zhì)量的因素，刀具質(zhì)量差、工藝安排不合理、工裝設(shè)計(jì)不合理等等，這些都不是操作工可以解決的。作為領(lǐng)導(dǎo)者，必須系統(tǒng)地解決這些問題，不能把這些問題推給某個(gè)部門或者個(gè)人。
　　第三，上下工藝或流程上下游的質(zhì)量判斷標(biāo)準(zhǔn)。在質(zhì)量控制的過程中，上下道工序往往會(huì)因?yàn)榕袛鄻?biāo)準(zhǔn)的不同引起爭(zhēng)議，這就要求我們有一套統(tǒng)一的判斷標(biāo)準(zhǔn)，不能背離圖紙的要求。
　　第四，過程的可追溯性和標(biāo)準(zhǔn)化。既然實(shí)施了內(nèi)部市場(chǎng)化，把對(duì)上道工序的質(zhì)量監(jiān)督任務(wù)交給了下道工序，那么對(duì)生產(chǎn)中的各道工序就必須有很強(qiáng)的可追溯性，為此我們的措施是采用了追溯卡片，該卡片隨周轉(zhuǎn)箱周轉(zhuǎn)。同時(shí)為了便于溝通、生產(chǎn)和管理，最好再把各個(gè)定型零件的加工過程標(biāo)準(zhǔn)化。

馬前卒

有法可依，有法必依，執(zhí)法必嚴(yán)，違法必究．
逐步去做，會(huì)好的．

ZHAOHJ

樓主分析的太好了！非常值得大家學(xué)習(xí)！:qinang: :qinang: :qinang:

fjg

我們可以把下一道工序視為上一道工序的客戶,有這樣的質(zhì)量觀念,才能保證產(chǎn)品質(zhì)量.

wangxiang213

理念很新哦，值得學(xué)習(xí)，謝了