組織難以模仿的核心能力--─能學(xué)習(xí)、會(huì)分享

胡文輝

企業(yè)掌握"組織學(xué)習(xí)能力"是最能提高效率的戰(zhàn)略之一。其理由有兩點(diǎn):一是因?yàn)榻M織學(xué)習(xí)是在企業(yè)內(nèi)進(jìn)行的，所以競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手很難發(fā)現(xiàn)；二是因?yàn)榧词箤?duì)手有所察覺(jué)也不易模仿。
　　就流通領(lǐng)域而言，美國(guó)的沃爾瑪(Walmart)公司、日本的Itoyokado公司都保持了持續(xù)發(fā)展,靠的就是通過(guò)組織學(xué)習(xí)，磨煉出別人難以模仿的高度核心能力。
　　在激烈變化的環(huán)境之下，今日之成功方式很難保證明日也能成功。企業(yè)組織要經(jīng)常性地學(xué)習(xí)與進(jìn)步,具體作法如下所述:
　?。词公@得相同的信息，今天也會(huì)作出比昨天更好的經(jīng)營(yíng)決策，采取成功率更高的行動(dòng)。
　?。粩喔倪M(jìn)收集經(jīng)營(yíng)所需信息的方法以及分析運(yùn)用這些信息的方法等。
　　＊不僅經(jīng)營(yíng)者和少數(shù)優(yōu)秀職員,而且企業(yè)組織內(nèi)部的每一位成員都能充分運(yùn)用成功率較高的決策和方法。
　　這種企業(yè)組織整體共同進(jìn)步,且每一個(gè)成員將專業(yè)知識(shí)共有化做法稱為"組織學(xué)習(xí)"。組織學(xué)習(xí)能力由兩大要素構(gòu)成。一為"學(xué)習(xí)"，即職員各自的學(xué)習(xí)能力；二是"共享",將學(xué)習(xí)結(jié)果由組織全體人員"共享"。
　　學(xué)會(huì)學(xué)習(xí)
　　"學(xué)習(xí)"就是通過(guò)反復(fù)的假設(shè)、實(shí)踐、檢驗(yàn)來(lái)提高自身的能力。先是確立假設(shè)，然后進(jìn)行實(shí)踐,最后檢驗(yàn)結(jié)果，在此將這樣的一個(gè)周期稱為"實(shí)驗(yàn)１"。根據(jù)實(shí)驗(yàn)１的結(jié)果，做出更進(jìn)一步的假設(shè)，再進(jìn)行實(shí)踐、檢驗(yàn)，是"實(shí)驗(yàn)２"。如此周而復(fù)始就能提高學(xué)習(xí)效果。
　　以Itoyokado為例，它所經(jīng)營(yíng)的Seven Eleven（早上7點(diǎn)到晚上11點(diǎn)營(yíng)業(yè)的超市）效益非常好，號(hào)稱全球最大的連鎖便利店。Seven Eleven考慮到碳酸飲料、果汁這類商品的種類過(guò)多，使消費(fèi)者反而找不到自己想買的飲料。為了讓消費(fèi)者在選擇時(shí)更容易地找到想要的飲料，作為店家是不是應(yīng)該把飲料種類精簡(jiǎn)掉一部分呢？（假設(shè)階段）
　　為了證實(shí)這一假設(shè)，他們嘗試著把排放在冷藏柜里的飲料種類減至三分之二。如果對(duì)消費(fèi)者而言，飲料種類多確實(shí)是很重要的話，那么，減至三分之二一定會(huì)導(dǎo)致銷量下降。（實(shí)踐階段）
　　但是結(jié)果卻相反增長(zhǎng)了三成。當(dāng)然不是千篇一律地將任何商品數(shù)量都減少，而是去除了那些賣不動(dòng)的飲料，像可口可樂(lè)這樣的暢銷品卻反而增加。這樣，脫銷的損失減少了；顧客挑選時(shí)變得容易了，錯(cuò)過(guò)購(gòu)買的機(jī)會(huì)也減少了。顧客能夠很容易地找到想買的東西，使商品更能時(shí)刻保持貨品充足。正是這兩大效果使銷量比過(guò)去增加了三成。（假設(shè)的檢驗(yàn)階段）
　　要發(fā)揮出學(xué)習(xí)的效果，一次實(shí)驗(yàn)所花費(fèi)的時(shí)間，即從假設(shè)到檢驗(yàn)所花的時(shí)間很重要。比方說(shuō)，如果從作假設(shè)到進(jìn)行檢驗(yàn)要用一個(gè)月的時(shí)間，那么一年里只能作十二次實(shí)驗(yàn)。Itoyokado和Seven Eleven都用電子收款機(jī)系統(tǒng)(POS)使得檢驗(yàn)的結(jié)果在第二天就能出來(lái)，所以在一年內(nèi)就能進(jìn)行365次實(shí)驗(yàn)。一年能作365次實(shí)驗(yàn)的企業(yè)和一年只能作12次實(shí)驗(yàn)的企業(yè)，其學(xué)習(xí)效果當(dāng)然是天壤之別。
　　學(xué)習(xí)成果共享
　　這種學(xué)習(xí)由每一位員工或每一家分店各自去做當(dāng)然效率不高。即使一家20個(gè)人的小企業(yè)里每個(gè)人一年能作20次實(shí)驗(yàn)，但實(shí)驗(yàn)結(jié)果不能為大家共享的話，每人只不過(guò)取得20次學(xué)習(xí)效果。但是，即使每個(gè)人只能作10次實(shí)驗(yàn)，全企業(yè)的20個(gè)人共同來(lái)分享實(shí)驗(yàn)結(jié)果的話，就是10×20等于200次了。所以，企業(yè)組織全體成員共享實(shí)驗(yàn)結(jié)果比個(gè)人獨(dú)自學(xué)習(xí)的效果要大得多。組織學(xué)習(xí)成功的關(guān)鍵在于"學(xué)習(xí)成果共享"
這一做法。
　　以日本豐田汽車的一家銷售公司為例。他們因?yàn)榘淹其N汽車的好辦法由全公司上下共享而取得了成功。其特征有三點(diǎn)。第一，建立"一個(gè)專門系統(tǒng)來(lái)分析購(gòu)買汽車者的資料，推斷顧客的購(gòu)買規(guī)律，并預(yù)測(cè)出顧客的換車時(shí)間；第二，由此再具體指示汽車推銷人員針對(duì)不同顧客進(jìn)行不同的營(yíng)銷；第三，把按指導(dǎo)進(jìn)行推銷的結(jié)果作為反饋信息，輸入到專門系統(tǒng)，促進(jìn)系統(tǒng)自身的學(xué)習(xí)與提高。
　　例如，向推銷人員發(fā)出"今天去××企業(yè)，做×××"的指示（稱之為Ｄｏ指示）（假設(shè)）。該推銷員去××企業(yè)按這一指示做了之后，確認(rèn)其結(jié)果是否與購(gòu)買有關(guān)系（檢驗(yàn)）。比方說(shuō)，買了車沒(méi)有，保了險(xiǎn)沒(méi)有等等，確認(rèn)這些問(wèn)題就檢驗(yàn)了Ｄｏ指示是否是正確合適的。把檢驗(yàn)結(jié)果再輸入到原系統(tǒng)里，讓所有推銷人員在下一次營(yíng)銷里都能運(yùn)用（共享）。所有推銷人員共同使用所建立的系統(tǒng)，結(jié)果每月能作數(shù)千次實(shí)驗(yàn)，而且系統(tǒng)本身也常能更新升級(jí)。所以正確的想法應(yīng)該是："根據(jù)專門系統(tǒng)作出的Ｄｏ指示，一開(kāi)始100次當(dāng)中只成功10次也是好的。只要在多次反復(fù)中能吃一塹長(zhǎng)一智就好。如果100次指示能成功20次、30次，就是極大的成功。"
　　企業(yè)里存在著營(yíng)銷專業(yè)知識(shí)、生產(chǎn)專業(yè)知識(shí)等各種企業(yè)所固有的專業(yè)知識(shí)。但通常這些專業(yè)知識(shí)都沒(méi)有融合到企業(yè)文化中，只是各個(gè)員工憑經(jīng)驗(yàn)在腦子里想"如何如何做會(huì)有如何如何的結(jié)果"，只是零零散散的想法。所以讓企業(yè)組織全體成員共享專業(yè)知識(shí)變得非常重要。
　　第一，要明確由誰(shuí)作出假設(shè)。如豐田汽車銷售公司里是銷售人員共同作出一個(gè)假設(shè),而在Itoyokado要求每位店員作出適合自己柜臺(tái)的假設(shè)。由于作出假設(shè)的主體不同,實(shí)驗(yàn)范圍以及共享實(shí)驗(yàn)結(jié)果的組織,
其大小都會(huì)發(fā)生變化。在豐田汽車銷售公司因?yàn)槿咀饕粋€(gè)實(shí)驗(yàn)，所以結(jié)果為全公司職員所共享。在Itoyokado店員一個(gè)一個(gè)地進(jìn)行實(shí)驗(yàn)，最后才為全店所共有。為了店員能進(jìn)行這樣的假設(shè)和實(shí)驗(yàn)，店員
還要提供諸如POS數(shù)據(jù)的活用方法等種種支持。
　
第二，掃除形成組織學(xué)習(xí)能力的障礙。
　　主要的障礙有:
　?。獡碛休^強(qiáng)能力的職員吝于拿出自己的專業(yè)知識(shí)。
　?。欧钆f有價(jià)值觀、方法論的人們或組織反對(duì)新的嘗試。
　　＊一開(kāi)始就過(guò)于追求完美的做法。
　?。^(guò)于性急地追求結(jié)果。
　?。貌坏浇?jīng)營(yíng)管理層的首肯與支持。
　　如此等等。解決這些課題的方法如下所述：
　?。蛷哪切╇m然小但能立竿見(jiàn)影的做法開(kāi)始。
　?。灰幌伦幼屓径忌希菑男〔糠纸M織著手。
　　＊高度評(píng)價(jià)在學(xué)習(xí)共享上取得成功的組織和個(gè)人。負(fù)責(zé)人要答應(yīng)對(duì)干勁足的組織和個(gè)人予以優(yōu)待。讓其他組織及職員產(chǎn)生他們也想被高度評(píng)價(jià)的欲望。
　?。兴枷霚?zhǔn)備，取得真正的效果要花一定的時(shí)間，所以得扎扎實(shí)實(shí)去完成。
　　＊在實(shí)驗(yàn)進(jìn)展不順利時(shí)要尋找原因。根據(jù)找出的原因，防止同樣的失敗，提高下次的成功概率。
　　第三，不要拘泥于過(guò)去的成功方式。
　　通過(guò)學(xué)習(xí)，有時(shí)也必須拋棄以往成功的經(jīng)驗(yàn)。所以對(duì)于那些從以往成功道路走過(guò)來(lái)的經(jīng)營(yíng)者人士來(lái)說(shuō)，則尤其要求其有那種"即使否定我過(guò)去的成功經(jīng)驗(yàn)也不要緊"的寬宏肚量，并把這種寬宏肚量示范給組織中的每一位成員。

cgh8406

分享的意識(shí)從某種程度上反映了學(xué)習(xí)的能力。

wubai8219

有時(shí)候分享不是問(wèn)題，關(guān)鍵是別人能不能同樣付出?。?！

wubai8219 于 2009-8-7 09:35 補(bǔ)充以下內(nèi)容

有時(shí)候分享不是問(wèn)題，關(guān)鍵是別人能不能同樣付出?。。?/td>

胡文輝

引用自wubai8219 發(fā)表于 2009-8-7 09:35的內(nèi)容
有時(shí)候分享不是問(wèn)題，關(guān)鍵是別人能不能同樣付出?。?！

wubai8219 于 2009-8-7 09:35 補(bǔ)充以下內(nèi)容

有時(shí)候分享不是問(wèn)題，關(guān)鍵是別人能不能同樣付出?。?！

如果大家都想等別人付出之后，我再分享，那是不是就不再會(huì)有分享了？

wubai8219

4# 胡文輝 我現(xiàn)在的企業(yè)有點(diǎn)這樣，我是一個(gè)剛來(lái)不長(zhǎng)時(shí)間的品控部經(jīng)理，講了3次課，盡自己的能力把所學(xué)的東西和大家分享，結(jié)果換來(lái)的是保守秘密，所以才有這樣的感慨??！可能我是個(gè)特例吧??！

胡文輝

引用自wubai8219 發(fā)表于 2009-8-7 09:54的內(nèi)容
4# 胡文輝  我現(xiàn)在的企業(yè)有點(diǎn)這樣，我是一個(gè)剛來(lái)不長(zhǎng)時(shí)間的品控部經(jīng)理，講了3次課，盡自己的能力把所學(xué)的東西和大家分享，結(jié)果換來(lái)的是保守秘密，所以才有這樣的感慨??！可能我是個(gè)特例吧??！

從我們自身做起，主動(dòng)分享，慢慢的，分享的人就會(huì)多起來(lái)，而分享的那些人也會(huì)因此受益。

wubai8219

6# 胡文輝
恩，我也正在改變自己的想法。希望能有好的結(jié)果??！很高興能和您交流。

linlin

企業(yè)內(nèi)部加強(qiáng)溝通，加強(qiáng)信息的共享