眾所周知，原料占飼料生產(chǎn)成本的七八成。更有甚者，對(duì)于某些飼企而言，原料采購上的利潤占其總利潤的七八成。原料，對(duì)于飼料企業(yè)至關(guān)重要，更是生命線，可以毫不夸張地說，得原料者得天下。 如何控制原料風(fēng)險(xiǎn)、創(chuàng)新采購模式，已經(jīng)成為當(dāng)前飼企關(guān)注的焦點(diǎn)。在4月份召開的中國飼料工業(yè)展覽會(huì)期間的原料論壇上，來自行業(yè)的大佬們就分享了來自采購方面的成敗得失，無疑為行業(yè)提供了難得的視角。 啟示一：國際化采購看上去很美 集團(tuán)化采購，即集中采購，因?yàn)槭侵v求規(guī)模，所以可以通過采購量來實(shí)現(xiàn)成本的最低，但集中采購的靈活性比較差。面對(duì)市場(chǎng)的變化，企業(yè)該如何有效應(yīng)對(duì)是一個(gè)重要問題。 談及集團(tuán)化的采購，新希望六和股份有限公司采購中心總經(jīng)理王建東稱，由于此前的采購體系是分離的，因此集中采購融合經(jīng)歷了兩年半的時(shí)間，于2014年4月份，實(shí)現(xiàn)了完全的集中采購。 作為在國際化采購上走在前面的新希望六和，在這條道路上卻遭遇了矛盾和痛苦。 王建東說，國際市場(chǎng)和國內(nèi)在原料上存在價(jià)格差異和價(jià)值差異。作為企業(yè)，追求價(jià)值最大化，非政府禁止的東西都得想盡辦法采購，但近年公司卻經(jīng)歷了痛苦。他稱，對(duì)于原料的需求是必然的，去年因?yàn)樵蟽r(jià)格、供應(yīng)商風(fēng)險(xiǎn)等問題使公司吃了大虧。 “國際化采購，因?yàn)樽龅氖沁M(jìn)口項(xiàng)目，在貿(mào)易中，需要盡量考慮怎么整合供應(yīng)商資源。”教訓(xùn)是深刻的，王建東表示，近年他們才形成對(duì)國際供應(yīng)商比較切實(shí)的評(píng)價(jià)。另一方面，在貿(mào)易的模式上，正在進(jìn)行國際貿(mào)易融資，去年通過香港的平臺(tái)做融資，今年又依托新加坡的平臺(tái)來做，就是想利用國際國內(nèi)的市場(chǎng)和價(jià)格的差異來做融資，減少采購風(fēng)險(xiǎn)。 啟示二：集中采購需多方有效配合 從2003年開始，只有幾十萬噸采購的廣東海大集團(tuán)股份有限公司，目前的量已經(jīng)達(dá)到了數(shù)百萬噸。在集中采購過程中，對(duì)他們而言，采購和技術(shù)的配合卻是一門學(xué)問。 該公司采購總監(jiān)楊建濤介紹，集團(tuán)采購有幾個(gè)關(guān)鍵的因素：首先是規(guī)模化。達(dá)到規(guī)模以后，需求量大，有規(guī)模才能養(yǎng)得起團(tuán)隊(duì)和專家的隊(duì)伍，也才能產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)效益。其次是專業(yè)化。因?yàn)槊總€(gè)原料品種都需要有專人來做。 在和技術(shù)的配合上，楊建濤說，采購是買，技術(shù)是用，手心手背的配合很關(guān)鍵。近年來，進(jìn)口原料、替代原料非常多，怎樣能快速響應(yīng)，對(duì)技術(shù)的要求也不斷產(chǎn)生。促成采購，技術(shù)和采購都起到了推動(dòng)作用，但近年來新原料的應(yīng)用主要是靠采購來推動(dòng)的。 “新原料應(yīng)用和技術(shù)的配合，主要是在營養(yǎng)成分、供應(yīng)、穩(wěn)定性等方面;再有就是銷售方面的配合。因?yàn)樾略系膽?yīng)用，以前的設(shè)備可能滿足不了需求，就需改進(jìn)設(shè)備和工藝。比如高粱的粉碎細(xì)度，研究方面需要做功課。銷售也要做功課，雖然營養(yǎng)成分未變，但因?yàn)轭伾?、外觀變了，客戶的溝通就顯得很重要。配合很關(guān)鍵，怎么配合，企業(yè)之間不一樣?！睏罱硎尽?/div> 雙胞胎集團(tuán)采購經(jīng)理袁繼紅稱，公司的集中采購開展得很徹底，是高度集中的采購模式。這一方面源自企業(yè)高層的抉擇。公司對(duì)于工廠的考核，對(duì)于廠長沒有利潤指標(biāo)考核，沒有利潤指標(biāo)集中采購就沒有障礙。不然，像很多企業(yè)在推廣集團(tuán)化采購時(shí)工廠有意見了，出現(xiàn)過這樣那樣的問題;第二，就是選對(duì)人;第三，一定要有平臺(tái)。對(duì)人要信賴，得適當(dāng)放權(quán)，同時(shí)還需要系統(tǒng)地把數(shù)據(jù)管控起來;第四，就是組織團(tuán)隊(duì)。一定要選擇和企業(yè)共患難的團(tuán)隊(duì)，建立一支專業(yè)化的采購隊(duì)伍，這需要專家級(jí)水平的人。 通威股份副總裁宋剛杰認(rèn)為，集中采購和區(qū)域采購相結(jié)合是理性選擇。基于市場(chǎng)一線的了解，不是采購端有什么提供什么，而是市場(chǎng)需要什么采購什么。采購了解底下的經(jīng)營情況很重要，要對(duì)市場(chǎng)的需求準(zhǔn)確把握，尋找最適合自己的采購模式就是最好的模式。 楊建濤也持相同的觀點(diǎn)：每家企業(yè)需要選擇自己的采購模式，不一定集中采購就是靈丹妙藥，小企業(yè)分散采購也有成功的。 啟示三：分散采購還需集中采購互補(bǔ) 從去年開始，溫氏集團(tuán)進(jìn)行了首次集中采購嘗試，旨在改變以往長期分散采購的不足。 據(jù)溫氏集團(tuán)采購經(jīng)理簡仿輝介紹，目前，溫氏集團(tuán)在23省市都有公司，飼料廠達(dá)到165家，分散采購模式實(shí)行了30多年。但與其他大型飼料公司不同的是，溫氏的飼料并不外銷，全部自用。 “隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化，資源正在進(jìn)行優(yōu)化配置，我們?nèi)绻^續(xù)走分散采購，恐怕自身優(yōu)勢(shì)就會(huì)越不明顯。”簡仿輝感慨。 在如何看待分散和集中采購的優(yōu)劣上，簡仿輝稱，集中的優(yōu)勢(shì)顯而易見，去年溫氏執(zhí)行集中采購，就減少了200多家供應(yīng)商。集中是直接采購，減少了中間成本，提升了有效采購，而分散采購很多是無效采購。 “比如玉米，溫氏提倡本地資源的利用，會(huì)大量選用本地資源，但這種分散采購的利用率只有70%~80%，約20%~30%是無效采購，對(duì)公司的影響非常大。通過進(jìn)行集中采購，和大供應(yīng)商合作，減少了大量的無效采購?！焙喎螺x說。 |
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